中建科工集团有限公司
总则 一、适用范围 本标准适用于中建科工集团有限公司华南大区范围内的房建 类EPC工程、房建类施工总承包工程。
大区下属单位可根据情况 制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本标准 的配套文件。
二、修订说明 手册的修订由华南大区工程中心负责。
三、编制原则： 1、向上对齐：本手册的编制总体内容在股份公司的管理手册 和公司总部已发布3.0流程基础上，进行编制，确保与上级文件 标准一致，要求一致。
2、对象明确：本手册的内容聚焦项目部的关键重要管理事 项，仅限于项目层面的管理动作和管理要求，不针对后台职能部 门及各分中心的管控要求。
3、聚焦核心：本手册内容为提升聚焦性和可操作性，选定以 EPC项目为对象，以工期明线和各条管理暗线为基础，聚焦的是项 目管理的核心内容，整体篇幅规划不宜过长，旨在突出重要关键 事项； 4、突出标准化：本手册编制，以提升中建科工华南大区的标 准化管理为主要目标，具体内容以能推广并指导项目管理行为的 整齐划一为关键目的，推动高质量发展的战略发展。
5、落实执行：本手册在发布后，将在总公司“基础提升专项 行动”第二阶段中重点落实。
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项目管理标准化手册设计篇
中建科工集团有限公司 EPC项目设计履约是项目履约的第一阶段，也是决定项目成败 的关键阶段。
基于对项目各方需求的分析，项目设计总监组织设计部通过项 目对标，集成技术、商务、建造需求编制交付标准，作为限额设计 依据；通过方案比选、设计优化等措施，联动商务部控制设计成本； 基于总控计划编制二、三级设计进度计划并追踪落实，保障设计进 度；通过联合审查的形式即设计牵头，技术、商务、建造参与进行 设计成果审查，根据设计审核要点逐项进行设计成果审查，保证设 计质量。
序类别主控要求L6参照表单 号
前期条件 1、可研、估算及其批复分析； 2、招标文件、主合同、标前协议分析； 3、前期设计成果、设计任务书分析； 工作要点说明： 参与方：设计、商务、技术、生产、设计院等 资料：可研文件、估算文件及估算参考项目文件、可 设计启动研批复文件、选址意见、规划要点等 阶段注意事项：项目的建设规模及功能，是否有明显建设 难度较大的内容；项目的场地条件及建设条件、周边 的市政条件，是否涉及各类规划控制线等，是否有条 件不成熟、难度较大的需沟通、协调、对接、处理的 情况；项目建设的要求，绿建、装配式建筑、海绵城 市、环境保护等，是否有超出常规要求的情况；项目 的建设方案建议；项目的估算及批复情况，是否有明 显的缺漏项及指标明显不合理的项； 管理策划 1、设计管理组织架构搭建； 2、设计工作内容、范围、界面、标准梳理； 2设计启动3、设计管理制度、流程编制； 阶段4、设计里程碑计划节点目标设定； 5、联合体补充协议编制、协商及签订； 工作要点说明： 参与方：设计、商务、技术、生产、设计院等 5
中建科工集团有限公司 资料：招标文件、主合同、设计任务书、甲方的其他 要求文件、标前协议分析结果、工期要求、项目总体 实施进度策划文件等。
注意事项： 1、设计管理组织架构必须要结合主合同的性质（施工 图EPC、方案EPC等），标前协议的约定，项目规模的 大小及拟投入资源情况进行针对性的策划； 2、设计管理制度、流程必须要结合主合同的性质（施 工图EPC、方案EPC等），标前协议的约定，项目规模 的大小及拟投入资源情况进行针对性的策划。
设计人 员组织策划、设计管理人员组织策划、设计输入条件 管理策划、设计计划管理策划、设计质量管理策划、 设计投资造价管理策划、设计变更管理从策划、设计 报批报建管理策划、设计风险管理策划；设计一施 工、技术、生产、商务联动机制管理策划； 3、充分分析EPC任务要求，对职责内容有清晰了解和 认识；对联合体合作方的约束要求不漏项、界面清 晰；对合作方可掌控、提高合作方的配合度及积极 性； 计划编制 1、参与项目总控计划编制； 2、设计二级节点计划编制； 工作要点说明： 参与方：设计、商务、技术、生产、设计院等 3设计启动资料：总控计划、一级节点、施工组织计划及施工进 阶段度计划。
注意事项：充分料及项目的施工进度计划及施工组织 安排；针对项目的进度要求有节奏的安排分布分项出 图计划；软地基处理、土方平衡设计、竖向设计、基 坑设计（场地内外边坡设计）、基础图、底板图、地下 室结构、地下室全专业、主体全专业、专项设计；
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中建科工集团有限公司 EPC联合体设计启动会 工作要点说明： 参与方：设计、商务、技术、生产、设计院、公司高 层（根据实际情况）等 设计启动资料：可研分析成果；招投标文件分析成果；EPC合同 阶段分析成果；标前协议分析成果；项...
