第一章总则
第一条
第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：
（一） 坚持法人管项目的原则；(=） 坚持价本分离、目标责任的原则；（三） 坚持全过程管理、过程精细化的原则；（四） 坚持动态管理、持续改进的原则.
第三条本办法适用于公司范围内自营项目管理，其他管理模式项目可参照本办法执行.
第二章术语和定义
第四条利润（率）
（一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值.该指标计算时不包括劳保基金.
（二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值.该指标计算不包括劳保基金.
第五条成本
（一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值.该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目直接费、间接费、措施费及税费.
（二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标.通常以项目上缴利润（率）的形式体现，并辅以相关主要费用目标和主要
材料耗量目标.
（三）项目目标成本：指公司对项目经理部的责任成本确定后，项目依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标.
（四）项目成本降低率：是指项目部通过进一步优化生产要素组织、优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项目责任成本的降低比率.其计算式是：（项目责任成本一项目实际成本）项目责任成本×100%
（五）项目岗位成本责任制：是指成本管理的两级责任制中的第二级责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任，以体现.
第六条风险抵押：指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目经理部的责任，公司与项目经理部约定，由项目各管
第七条根据xxx五总（2011）32号文《xxx经营活动授权管理办法》，工程类别划分如下：
A类工程：合同额≥3亿元（专业工程≥1亿元）的工程
B类工程：5000万元≤合同额<3亿元，其中专业工程1000万元≤合同额<1亿元的工程 C类工程：合同额<5000万元，其中专业工程合同额<1000万元. 第三章管理模式与流程 第八条施工项目的成本管理模式一般为利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，以上成本管理模式均按照本办法执行. 第九条不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则. 第十条不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制.同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技 术资料管理、工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成. 第十一条施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算→责任成本→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环. （一）自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、峻工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求； （二）自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、峻工交付、办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重点通过落实风险抵押、季度（或节点）考核预兑、峻工考核奖罚兑现的方式确保各责任主体的权责利益. 第四章管理权责划分 第十二条总经理全面领导公司成本管理工作，总经济师是项目成本管理分管领导，公司商务合约部是项目成本管理主管部门.项目经理是项目成本管理的第一责任人.项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位. 各分管领导及相关部门根据管理责任分别承担相关成本管理责任，详下表. 各条线各层面项目成本管理责任分解 公司责任领序号 责任指标 公司责任部门 项目责任人 奖罚原则成本指标合同外人工费（主要包括 生产副总10 项目管理部10 项目经理15% 零星用工、合同外用工总金额以建 筑面积2.5元/m2为控制标准，按超1 零星用工、劳务分包合同 % % 生产经理20% 商务经理10% 过控制标准额度的1~5%的给予罚外安全文明施工用工等） 总经济师5% 商务合约部5% 工长25% 款：按低于控制标准额度的20%给予奖励.生产副总5% 项目管理部10 项目经理10%、生产经理 15%、材料主管20%、分 材料节约奖罚标准参照《项目管理2 材料费 总经济师5% 物资设备部10 管工长20%、办公室主任 目标责任书》和项目各岗位成本责% 5% 任状的约定执行生产副总 项目经理30%、生产经理 因工期提前（延长）造成机械费成3 机械费 10% 项目管理部10% 20%、技术总工15%、设 本节约（增加），给予机械设备成本降备主管15% 低（增加）额的1%~5%的奖罚分管领导 项目经理40%、管理人员工资 10% 综合办公室20% 项目办公室主任30% 按节约（超过）《项目管理目标责任 书》约定的额度的1~5%给予奖罚.业务招待费 总会计师 财务资金部10% 项目经理80% 按节约（超过）《项目管理目标责任 书》约定的额度的1~5%给予奖罚总会计师 10% 项目经理50%4 间接 备用金管理 10% 财务资金部20% 财务代表20% 因备用金坏账造成成本增加，给予 成本增加额的1~5%处罚费 生产副总5% 项目管理部10% 项目经理20%、农民工工资管理 总会计师5% 财务资金部15% 财务代表20% 因农民工工资发放引起的经济纠（造表发放） 分管领导5% 综合办公室10% 办公室主任10% 纷，给予纠纷损失额的1~5%处罚分管领导 项目经理40% 按节约（超过）《项目管理目标责任办公差旅费 10% 综合办公室20% 办公室主任30% 书》约定的额度的1~5%给予奖罚 技术成本（科技 总工程师 项目经理30% 通过技术手段降本增效的，视增加研发、技术创新 10% 项目管理部20% 技术总工40% 项目净收益的情况，给予1000元~等） 1万元的奖励.1、质量、安全、后期维修费用等按 节约（超过）《项目管理目标责任书》质量、安全、工 总工程师 项目经理15%、生产经理 约定额度的1～5%给予奖罚.其他 期、现场文明施 10% 项目管理部10% 15%、技术总工15%、质 安主管10%、分管工长 2、工期延迟，但未及时提交工期顺5 工管理 副总10% 15% 延报告，或未按合同约定的签认时间得到签认的，按项目刚性成本支出 额度的1～5%给予罚款.前期营销费用 （营销中介费 营销主管领 按工程总造价的1%为控制标准，按用、营销奖励费 %07 市场营销部50% 营销经理30% 节约（超过）控制标准的1~5%给用等） 予奖罚= 其他指标总经济师 项目经理40%、商务经理 按结算责任状执行1 工程结算 10% 商务合约部20% 30%2 资金回收 总会计师 财务资金部20% 项目经理40% 按公司财务管理办法执行20% 项目会计20%3 工程峻工资料 总工程师 项目管理部20% 项目经理20%、技术总工 按《项目管理目标责任书》约定期 限内完成，否则视造成损失情况给10% 30%、资料员20% 予2000元～1万元的处罚. 说明：各指标奖罚金额由公司责任领导负责分配.公司通过考察招标的方式确定人工、材料、设备等分包单价，公司侧重对价负责，项目侧重对量负责.此成本管理分解项目权重主要侧重对工程量的控制.
