目
前言.. 第一章项目组织管理 第一节项目组织机构. 一.设置原则. 二.项目组织机构及定岗定编， 三.项目内部关系. 第二节项目部岗位职责 第三节各部门协调管理6 第二章项目报批报建流程及管理8 第一节EPC工程总承包项目报批报建流程 一.EPC项目报规报建一般流程 二.报批报建过程中注意事项. 第二节项目建设规划设计阶段报批报建 一.方案设计审查.. 二.初步设计审查..10 三.建设工程规划许可证..12 四.施工图审查..13 第三节项目施工许可与施工阶段报批报建...13 一.办理建筑工程施工许可证的条件..13 二.办理建筑工程施工许可证的注意要点，.14 第四节预售许可阶段报批报建. 一.预售许可证办理的条件..15 二.预售许可证办理的注意要点，.15 第五节建设工程峻工验收阶段报批报建.15 一.建设工程峻工专项验收的办理.15 二.建设工程峻工验收备案和峻工档案归档..17 第三章设计管理.19
目
第一节设计管理组织架构及职责 一.组织架构...19 二.设计管理职责及相关流程...20 第二节设计管理工作内容...22 一.策划阶段管理..22 二.方案、初设阶段管理.24 三.施工图设计阶段管理，.28 四.深化设计阶段管理..30 五.全过程的设计管理内容，.32 第四章商务管理..38 第一节功能成本管理. 一.功能成本分配估算...38 二.限额设计方案比对.....39 三.设计概算编制评审..39 四.功能成本管理流程..40 五.商务管理数据监测...41 六.复盘总结管理..42 第二节采购管理.42 一.采购与设计一体化融合管理，.43 二.采购工作的计划管理...44 三.采购计划的过程实施管控..45 第五章集成计划管理47 第一节集成计划管理概述...47 一.集成计划管理目的.47 二.集成计划管理内容..47 第二节集成计划编制...47 一.集成计划编制流程图，.47 二.集成计划里程碑节点.48 三.设计管理计划....49
目
四.招采管理计划....50 五.报批报建管理计划....51 六.建造管理计划.....52 第三节集成计划形成的发布. 第四节集成计划的跟踪，..53 一.集成进度计划监控..53 二.集成进度计划问题协调解决..53 三.集成进度计划风险管控..54 第五节集成计划的调整.54 附件..55 表3-1-1设计方与各专业设计分包单位设计界面划分...55 表3-1-2各专业单位间最优设计界面提示..56 表3-2-1：设计需求文件清单 表3-2-2：设计审查确认单.61 表3-2-3：方案设计外审材料清单.62 表3-2-4：初步设计外审材料清单..63 表3-5-1：限额设计表65 表4-1-1：**EPC项目功能成本分配方案65 表4-1-2：**EPC项目初步设计商务数据对比分析表（样表）.66 表4-1-3：**EPC项目施工阶段商务数据对比分析表...67 表4-1-4：复盘总结提纲..8 表4-2-1EPC招采前置项提示表，.70
前言
前言
目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益，已成为未来建筑 业及建筑企业的发展方向。
EPC工程总承包模式作为国际通行的项目组织实施方式，由EPC总承包商负责整个 项目的设计、采购、施工、收尾等全部工作，对整个项目进行统筹规划和协同运作，双
式有利于提升项目方案及初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融 合，提高工程建设水平；有利于发挥工程总承包企业的技术和管理优势，促进企业做优 做强，推动产业转型升级。
2015年，跟随国家推进PPP工程政策，一局承揽了一些投资带动总承包的EPC工程， 即F+EPC工程，在设计-建造一体化融合方面做出了一定实践。
自2017年以后，一局EPC 工程承接数量及合同额成逐年快速上升态势。
随着EPC项目的大量承接和履约实施，一 局内各子企业各自积累了一些项目管理经验，但其经验积累缺少系统性，范围和深度不 够，整体内容欠缺，不能满足局EPC市场快速发展的需求。
为了适应局EPC项目市场发展需要，提高EPC项目管理水平，2018年，一局在全局 层面开展EPC模式线总结，编制了《EPC工程总承包管理工作指引》。
2019年，一局把 推进工程总承包管理体系建设作为局工作重点。
根据局EPC管理工作整体部署，由技术 中心牵头，项目管理部、商务管理部、市场拓展部等局总部部门共同组织，二公司、建 设发展公司、五公司、房地产公司、工程设计院等多家子企业参与，编制了《EPC工程 总承包项目管理实施手册》（以下简称《手册》）。
《手册》内容主要包括组织管理、报批报建、设计管理、商务管理、集成计划管理 五大部分。
其中第一章组织管理及第五章集成计划管理由项目管理部组织编写，第二章 报批报建流程及管理由市场拓展部编写，第三章设计管理由技术中心组织编写，第四章 商务管理由商务管理部组织编写。
《手册》内容主要针对EPC工程总承包特点编制，传统施工总承包工程管理内容不 在编制范围内。
《手册》主要适用于工程中标后履约实施阶段，对于EPC工程招投标内 容，暂不列入，待以后改版时补充。
前言 为了使《手册》更具指导性、实用性，《手册》编制时，主要依据了中建一局《EPC 工程总承包管理工作指引》、《中国建筑一局（集团）有限公司EPC工程总承包项目设计 管理办法》、《中国建筑一局（集团）有限公司项目管理实施手册》、《EPC模式项目商务 管理工作指引（第一版）》等现有文件制度，同时结合一局实际情况和行业通行做法， 力求做到先进、适用、通用。
但是EPC项目合同模式多变，项目规模特点有别，各子企 业项目管理水平不一，所以要求子企业，在本《手册》的基础上，进行细化和深化，根 据自身发展状况，编制子企业项目管理实施手册：同时要求项目部，要根据项目自身特 点，编制适合本项目的项目管理实施细则。
目前，中建一局EPC工程总承包管理工作还处在发展阶段，实践时间还不长，经验 积累尚欠缺。
一局会建立《手册》执行情况的沟通机制，对手册的执行情况进行跟 踪检查，同时请各子企业在实践过程中注意经验总结积累，并将建议或意见以书面形式 至技术中心，一局会定期对《手册》进行补充和修订。
最后，对辛劳付出的全体编写组成员表示衷心的感谢。
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