综合体类：中建七局-世合万达商业综合体项目技术标.docx

第一章 项目管理机构设置
1.1 项目组织机构
我公司将按照招标文件内容，结合建设单位要求成立标准管理模式的项目经理部.项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配具有丰富施工管理经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成.项目经理部将通过科学的管理方法，完善的质量、技术、计划、成本和合约等方面管理程序，使整个工程的实施处于强有力的控制之下，实现对业主的目标承诺.
1.1.1 项目经理部组织机构设置原则
根据招标文件及本工程特点，组建项目经理部组织机构，见表1.1.1-1.
表1.1.1-1 项目经理部组织机构设置原则
1.1.2 项目经理部的组织层次
项目经理部组织管理包括企业总部保障层、项目经理部管理层及劳务作业层三个层面，见表1.1.2-1.
表1.1.2-1 项目经理部组织层次
1.1.3 项目经理部组织机构
项目经理部门设置和人员配备的指导思想是要把项目经理部建成一个能够代表企业形象面向市场的窗口，真正成为全面履行施工合同的主体.
按照动态管理、优化配置的原则，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的管理，不留死角，避免职责重叠交叉.项目经理部的组织机构设置了项目经理、项目副经理、项目技术负责人、质量负责人、安全负责人等领导层，下设多个管理部门以满足项目管理的需要，各专业作业队及分包商由对应的管理部门进行管理.项目组织机构图见图1.1.3-1.
图1.1.3-1 项目组织机构图
1.2 项目管理人员配置
我公司对世合万达商业综合体项目工程高度重视，抽调精兵强将组建本工程的项目管理团队，无论从人员数量还是从人员素质方面（包括专业知识、工作能力、管理经验等）均能满足工程建设之需要.项目管理团队拥有丰富的现场施工经验，相互之间也有过合作经历，能够配合默契、团结协作.本工程项目管理机构人员的配置情况见表1.2-1.
表1.2-1 项目管理机构人员配置
1.2.1 项目管理人员素质
项目经理部所配备管理人员素质优良，文化水平七成为大学本科学历，具有良好的沟通能力、协调能力、规划与统筹能力、决策与执行能力等管理素养.项目经理部主要岗位配备较高专业素质人员.
1.2.2 项目管理人员管理经验
项目管理人员管理经验丰富，管理人员由老中青三代组成，管理经验丰富，又不失干劲和创新精神 10年以上6人，5~10年人员15人，5年以内4人.项目管理层多年在国家、省市级重点项目上担任重要管理岗位，其中7人参建的工程获得过所在地区的省部级建筑质量奖，9人参建的工程获得过所在地区的地市级建筑质量奖，14人参建的工程取得所在地区的安全文明工奖项，多人有参与过绿色建筑施工的经验.
1.2.3 主要部门及管理岗位职责
项目部领导职责见表1.2.3-1：
表1.2.3-1 项目经理部主要岗位职责
项目经理部各部门管理职责见表1.2.3-2.
表1.2.3-2 项目经理部各部门管理职责
1.2.4 总部与现场组织机构关系及授权范围
经过对本工程的理解，将其定位为“重点工程”，成立“项目经理部”，总部授权项目经理为本项目代表，负责本项目的实施，并组织企业总部相关部门的专家为本项目提供资源、技术和管理支持.
1.2.5 总部与现场组织机构关系
企业总部与项目管理团队的关系 可概括为十六字，即“总部保障，部门协助，授权管理，全面负责”.
1）“总部保障”是指总部按合同要求和承诺，对总包项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动总部的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现.
2）“部门协助”是指总部的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目管理以服务为主，监督为辅.
3）“授权管理”是指总部授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权.
4）“全面负责”是指总包项目部根据总部的授权 全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实.
总之，在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的.
总部与总包管理团队组织机构关系如下图1.2.5-1所示.
图1.2.5-1 总部与管理团队组织机构关系
1.2.6 总部对项目管理机构的授权
1 授权原则
1) 项目经理是总部法人代表在项目上的代理人.
2) 项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人.
3) 项目经理是对接社会、服务业主的岗位责任人.
2 授权范围
1) 有根据工程特点和需要要求在全企业范围内选调有关人员的权力.
2) 对项目各类人员有奖、惩权.
3) 在总部监督下，对分包及劳务队伍有选择权.
4) 对本工程所需物资有要求调配权.
5) 对项目部的生产要素具有管理和支配权.
6) 有设置项目专用资金帐号权和资金调配权.
7) 项目经理为本工程项目负责人，文件必须经其签署及加盖施工方公章方为有效.
1.2.7 专家顾问团职责
1）关键技术问题的论证.
2）参与关键施工工艺的编制.
3）参与施工组织设计和施工方案的论证.
4）提供专业工程深化设计的咨询.
5）有关工程技术问题的咨询.
6）工程创优的策划、指导和建议.
1.2.8 对专业分包单位组织管理机构配备的要求
施工管理是在施工承包方式下，根据施工承包合同，以施工承包单位为龙头、以整个工程为对象、以服务业主为目的，对工程全过程及参与施工的单位实施的工程管理；在时间上涵盖了从建设项目开工、施工、竣工到交付使用，直至回访、保修的全过程.
施工管理，承包单位对发包人负总责，专业分包单位对承包单位负责，承包单位对各专业分包单位实行统一计划、组织、协调和监督.分包单位根据合同约定，派驻相应的项目管理机构和劳务作业人员，接受承包单位的管理.承包单位，负责全权处理与发包人的经济关系，为各专业分包单位提供高效、高质量的服务，并对发包人全面负责，配合并接受监理单位的监督，对各专业分包单位进行安全、质量、进度和费用的四大控制.因此承

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