序言
每当开始编撰新版《项目管理标准》和《PMBOK指南时，我们都有机会从全球视角考虑关于项目管 理、实现收益所用的方法，以及项目输出的价值这些方面所发生的变化。
在各版指南发布的间隔期内，世界已 经发生了变化。
有些组织已经不复存在，而新的组织不断涌现。
旧的技术已经走到尽头，而提供全新能力的技 术也已逐步发展起来。
继续在职的员工要像新入职者一样在思维、技能和能力方面获得提升，他们要重点关： 快速了解专业语言，培养技能，增强商业敏锐度，为实现雇主目标做出贡献。
虽然在上述变化发生过程中，还保留着一些基础性的概念和构念，人们仍然认为，与个人的思考相 比，集体思考能够形成更具整体性的解决方案。
而且组织通过项目来交付独特结果或输出的情况仍然会继 续存在。
以客户和最终用户为中心的设计 虽然第6版MBOK指南仍在发展中，但在第七版指南的整个开发过程中，PMI一直在全球范围内积 极争取对《项目管理标准和PMBOK指南》有使用体验的广泛的干系人参与。
这些参与包括： 对有代表性的PMI干系人样本进行在线调研； 与项目管理办公室（PMO）负责人、项目经理、敏捷从业者、项目团队成员以及教育者和培训师举行 焦点小组会议； 在PMI全球各地开展的各项活动中，与从业者举行互动研讨会。
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这些和输入共同强调了以下四个要点： 保持并增强《PMBOK指南》的可信度和相关性。
提高MBOK指南》的可读性和实用性，同时避免增加过多新内容。
了解干系人在信息和内容方面的需要，并提供经审查的可支持实践应用的补充内容。
认识到原先版本的结构和内容对某些干系人是仍有价值的，因此应在不否定这种价值的前提下推 动干系人转向新版指南。
保持《PMBOK?指南》的相关性 自从1987年《项目管理知识体系》XPMBOK）形式首次推出以来，《项目管理知识体系指南》（筒称“ 《PMBOK指南》"）一直在逐步演进。
同时我们认识到，项目管理的基本要素依然未变。
这种逐步演进不仅涉 及书本页数的增加，还涉及实质内容的显著且根本的变化。
其中的一些主要变化请见下表：
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{PMBOK指南》中主要变化的逐步演进情况 《PMBOK"主要演进变化 指南》版本 1996年定位于*项目管理知识体系指南而非项目管理知识体系。
而且其实践价值和有效性获得了广泛的一致认可。
反映了项目管理知识体系的一部分是“公认的”，这意味着它在多数时候适用于多数项目， 需要和对项目的期望[黑体是后加的]。
将项目管理定义为将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以便达到或超过干系人的 明确决定要采用基于过程的标准，该标准使基于各知识领城之间相互作用的愿望驱动； 创建了稳健而灵活的结构；并认识到ISO和其他组织正也在制定基于过程的标准。
第3版（2004年）第1个在封面上印制了NSI标准的标识的版本。
第1个正式指明（项目的项目管理标准》独立于且有别于《项目管理框架和知识体系》 的版本。
包含了“被公认为多数时候适用于多数项目的良好实践“的材料。
将项目管理定义为“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以便达到项目要求。
第6版（2017年）第1个清晰区分了ANSI标准和指南的版本。
首次将敏捷内容纳入正文，而非仅在示例中提及。
拓展了知识领域前言部分，包括核心概念、发展趋势和新兴实践、裁剪时需要考虑的因素 以及在教捷或适应型环境中需要考虑的因素。
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与原先各版《项目管理标准和护MBOK指南》一样，本版指南认识到项目管理的大环境在不断发展 变化。
仅就过去10年以来，推动各类产品、服务和解决方案中采用的软件呈指数增长。
随着人工智能、基于云 的能力和新的商业模式对创新和新的工作方式的驱动，软件能够促使这种增长继续变化。
同时组织模式发生 了转型，这引发了新的项目工作和团队结构，从而需要采用一系列广泛的方法来进行项目和产品交付，并要 更多地关注成果而非可交付物。
另外来自世界任何地方的个人贡献者均可加入项目团队，来承担更广泛的角 色，并采用新的思考和协作方式。
这些变化以及更多的因素使我们有机会重新考虑各种观点，为《项目管理标 准和（PMBOK指南》的继续演进提供支持。
变更摘要 自1987年以来，《项目管理标准》一直代表着基于过程的项目管理标准。
《PMBOK指南》中包含的 《项目管理标准》与一系列业务过程有关的项目管理准则和职能相保持一致。
这些业务过程支持以下持续且 可预测的实践： 可被记录； 通过这些实践可对过程的绩效作出评估； 通过这些实践可对过程做出改进，从而最大化效率并最小化威胁。
在支持良好实践方面，虽然这些做法是有效的，但从本质上看，基于过程的项目管理标准是规定性的。
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