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提问日期：2024-05-16 23:36:18

提问网友：木林森

在清单计价转为全费用综合单价后，混凝土模板费不能直接导入分部分项混凝土清单项下，这个需要手动复制导入相关分部分项清单吗？如果不导入的话，可以单独把模板费列在措施费中吗？有人说，分部分项混凝土清单组价若不含模板措施费就不是全费用综合单价，是这样吗？

2024-05-16 23:46:05 补充

陕西地方定额一定要把模板措施费导入相应混凝土清单中才叫全费用清单吗？

解答网友：

你好，首先这个广联达中的全费用计价模板，是广联达根据别的模板内置的。陕西官方并没有颁布具体的计价模式的。所以这个需要你自己根据你们工程的情况调整的。

至于你们双方约定的全费用计价模式包含的内容等，按照你们约定执行。

提问日期：2024-05-16 17:28:44

提问网友：蜡笔小新

框外围尺寸

外围

2024-05-16 17:31:05 补充

如果不用扣除，那定额中后面的这句"如设计只标洞口尺寸的，按洞口尺寸每边减去15mm计算。"怎么理解？

解答网友：

不扣减的，就是图纸标注的尺寸-15计算，这个15的扣减的抹灰厚度

提问日期：2024-05-16 17:25:39

提问网友：王王

广小二的回答：基础梁的侧面钢筋布置会扣除与之相交的筏板高度，再减去一个保护层，再扣除一个间距。

我想问一下问什么要扣除一个间距，我的工程按16G图集，看图集16G101-3是不扣除间距的。

问问大佬们是什么依据呀，还是说我理解错了。

解答网友：

图集也是有扣除间距的啊

提问日期：2024-05-16 17:18:34

提问网友：石头

清单中说：不扣除间壁墙、检查口、附墙烟囱、柱垛和管道所占面积,扣除单个＞0.3 ㎡的孔洞、独立柱及与天棚相连的窗帘盒所占的面积。

那截面积小于0.3的边柱（突出部分），以及截面积小于0.3的独立柱，需不需要扣减吊顶工程量？

解答网友：

理论上讲也不扣除，

实际中审计有的给有的不给

内部资料 请勿外传 EPC项目优化与成本管控操作指引 中国建筑第八工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION EIGHTH ENGINEERING DIVISION CORP.LTD 二一九年九月 项目以成本管理为核心. 一一中建股份《项目管理手册》 目录 1总则 1.1 目的 1.2 范围 1.3 依据 1 1.4 管理原则 1.5 术语 .1 1.6 主要应对风险 2 2管理要求 .3 2.1 前期准备 3 2.2 投标管理 4 2.2.1EPC招标类型 4 2.2.2 投标报价 5 2.2.3 合同谈判 .7 2.3 设计管理 .7 2.3.1 设计管控 2.3.2 限额设计管理8 2.3.3 设计变更管理 9 2.4 采购管理 12 2.4.1 暂估价采购管理 .12 2.4.2 大型设备物资采购管理 12 2.5 过程管控 13 2.6 结算管理 .15 3附则 16 3.1 解释与修订 16 3.2 模板 16 ...

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中建七局总承包公司 EPC项目操作指南 目录 1管理原则 2启动与策划管理 2.1术语定义 2.2管理职责 2.3项目启动策划会 2 2.4项目启动策划管理. 2 2.5《项目管理目标责任书》制定与签订 3 2.6《项目部实施计划》的制定与审批 4 3项目组织管理 .4 3.1项目组织机构 .4 3.2管理职责 4 4风险管理 .6 4.1术语定义 6 4.2管理职责 7 4.3项目风险管理实施 .8 4.4授权管理 9 4.5各阶段风险要素识别及评估 .10 5商务管理 .11 5.1术语定义 11 5.2管理职责 11 5.3商务管理 12 6设计管理 21 6.1术语定义. 21 6.2管理职责 4 22 6.3超前设计管理. 23 6.4施工图设计管理 125 6.5专项施工图设计管理 .30 6.6C阶段设计管理 .33 6.7EP阶段设计策划创效 .34 6.8C阶段双优化 .....35 7合约招采管理 35 7.1术语定义 35 7.2管理职责 .35 7.3合约招采管理 .36 7.4预采购管理 .37 7.5采购实施 .38 7.6分包分供资源管理 ....38 8协同和融合管理 .39 8.1术语定义 .39 8.2管理职责. .39 8.3协同和融合思路 139 8.4管理要求 41 9损批建管理 42 9.1术语定义 43 9.2管理职责 43 9.3管理要求 43 10计划管理 48 10.1术语定义 48 10.2管理职贵 49 10.3管理要求 149 11会议、信息、沟通管理 55 11.1术语定义. .55 11.2管理职责 .56 11.3建立沟通机制. 56 11.4信息识别 57 11.5信息管理 .57 11.6文档资料管理. 58 11.7会议与报告管理 58 11.8相关方信息 59 12案例分析 59 12.1项目概况.. 160 12.2EP策划 61 12.3超前设计 63 12.4商务控概 .77 12.5协同管理 .81 12.6计划管理 84 12.7风险管理 .88 12.8合约招采管理 92 13附件及表单、模板 13.1附件 ...94 13.2解释与修订 13.3表单 119 13.4模板 119 ...

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EPC项目控概增效与限额设计 操作指引 3 R 2 中建新建工集团第五建筑工程有限公司 CSCEC XINJIANG CONSTRUCTION ENG INERRI NG GROUP MO.5 CONSTRUCTION CO..LTD 目录 第一章总则.. 1.1目的.......... 1.2范围.......... 1.3依据............ 1.4管理原则. 1.5术语和定义........... 1 第二章商法管理要求.... 5 2.1深入投标策划...5 2.2核实商务测算. 6 2.3防范合约风险................................8 2.4前置采购管理...9 第三章概算管理要求. 10 3.1设计概算分析..........10 3.2做优概算金额......12 3.3策划设计方案. 13 第四章限额设计要求..21 4.1管理原则. .........21 4.2管理要求........... 22 4.3前置优化设计.................................26 4.4严控设计变更....28 4.5推广四新技术.................................32 第五章成本设计优化指南.34 5.1建筑专业34 5.2结构专业................. ..................68 5.3给排水专业..93 5.4暖通空调专业112 5.5景观园林专业........121 第六章资源库建立和维护..128 第七章解释与修订. 129 ...

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中建七局EPC项目报批报建工作操作指引 1 总则 1.1 目的和依据 1.1.1 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九 大精神，规范项目各阶段报批报建工作，指导项目有序进行并完成 报建流程，杜绝漏报漏批的发生，使项目从确立、设计、实施、投 产（使用）整个过程具有合法性、科学性及可追溯性.特制定本管 理指引. 1.1.2 本指引依据《中建七局EPC工程总承包管理三年行动实施方案》、 《中华人民共和国城市规划法》、《中华人民共和国环境保护法》、 《中华人民共和国土地管理法》、《人民防空法》、《中华人民共 和国消防法》、《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程施工许可 管理办法》、《建设工程勘察设计管理条例》、《城市建设档案管 理规定》、《城市地下管线工程档案管理办法》、《房屋建筑工程 和市政基础设施工程竣工验收备案管理暂行办法》等编制. 1.2 适用范围 1.2.1 全局建设合同内包含报批报建工作的项目均可参照使用. 1.2.2 使用者应根据地方规定及要求对管理指引仔细阅读，在此管理指引 的基础上编排适合自已所管辖项目的报批报建计划. 1.3 管理原则 1.3.1 依法依规、严谨细致 报批报建工作极其重要，又相对复杂，前期报批工作推进的顺利与 否影响着项目建设的整体节奏，特别是政府投资项目，投资来源基 本属于财政资金，报批工作体现了其合法性、严谨性和可追溯性. 1.3.2 快速办理、提高效益 报批报建工作各审批环节相对冗长，需花费大量的管理精力，从项 目投资效益、管理效率角度出发，要尽可能缩短报批报建的周期， 项目才能尽早建设、尽早投产，同时我们也能尽早实现既定的管理 效益. 1.3.3 动态调整，因地制宜 1/10 本指引以浙江地区报批报建工作为模板编制，不同地区项目应根据 地方法律及政策的不同在此基础上有针对性的调整. 1.4 术语定义 1.4.1 报批报建 报批报建工作是项目建设的基础和前提，按项目进程一般包括七个 阶段性工作，即投资项目确立阶段、工程设计阶段、用地审批阶段、 开工准备阶段、施工报建阶段、竣工验收阶段及产权办理阶段. 各阶段的环节有的可以同时、平行开展工作，有的则需完成上一个 环节的工作才能进入下一个环节的工作. 2 报批报建工作计划管理 根据项目实际情况，根据建设单位（代建单位）提供的项目全景建 设计划，编制报批报建控制性计划.该计划对后续具体报批报建工 作起指导性作用，各项目应根据各自项目实际情况进行调整，并依 据该控制性计划编制具体实施计划.该控制性计划分为前期规划、 前期报批、竣工验收三个阶段. 如下表所示 3 报批报建工作相关单位管理 在报批报建工作进入实施阶段前，项目需根据项目所在地行政主 管部门职能划分和合同约定参与单位界面划分情况，梳理与项目相 关单位关系一览表，明确各相关单位职能范围、与建设主体单位之 间关系，为项目报批报建提供纲领性指导. 表3-1：相关单位一览表 序号 单位名称 职能范围 与建设单位关系 1 建设单位 建设工程项目的投资主体或投资者，它也是建设项 目管理的主体. 主体 2 代建单位 进主香托并在合同约定的范国内对整个工程的开 合同关系 3 监理单位 业托并食同定的内对工程项日的质 量、安全、进度、投资进行管理 合同关系 4 总包单位 平表款生作合管理目的开展.配合 合同关系 5 专业分包 针对工程项目的特点将部分专业工程通过招标方式 确定施工单位，其同样受总包单位的管理 合同关系 6 供货单位 甲供材料或甲定乙供材料的供应 合同关系 2/10 建设项目用地复核验收、农用地转...

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中建三局EPC总承包管理方法与实务 中国建筑第三工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION THIRD ENGINEERING BUREAU GROUP CO..LTD. 前言 中国建筑第三工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION THIRD ENGINEERING BUREAU GROUP CO. LTD 三局项目管理发展史 栋号承包制 鲁布革经验 项目法施工 法人管项目 EPC总承包管理 率先打破“大锅饭”，探索栋号承包制， ◆ 实施“项目法施工”，开启“法人管项目” 工程总承包定义：是依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包. 《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2017) 对于工程总承包模式而言，并非简单的勘察设计采购施工，有以下特点： 以“总集成、总协调、总控制”为手段 以向建设单位交付最终产品为目的 对整个工程项目的实施全过程进行整体策划、全面协调、综合管控的承包管理模式 持续推进项目管理理念和意识不断升级！ 前言 中国建筑第三工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION THIRD ENGINEERING BUREAU GROUP CO. LTD ◆ 不同历史时期项目管理代表 深圳国贸大厦 上海环球大厦 央视新台址 雄安市民服务中心 赢得了“没有三局干不好的活”的美誉 ...

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EPC项目体系联动管理细则 1编制说明 1.1目的 进一步贯彻落实党中央、国务院决策部署，深入践行中建集团“一创五 强”战略目标，加快提升我局工程总承包管理能力，打造EPC核心竞 争力，着力梳理项目管理各个环节的价值创造元素，打破系统壁垒、联 动补位、同频共振，推进管理向成果转化. 1.2范围 (1)适用于局属EPC工程总承包项目，其它招标模式的项目可参照执行. (2)适用于局总部、二级单位、三级单位及项目部. 1.3依据 (1)《中国建筑第八工程局有限公司“十四五”发展规划》 (2)《中建八局关于加快创建世界一流企业的实施方案》 (3)《设计管理手册》CSCEC8B-DE-2022 (4)《EPC项目超前一体化策划及图纸成本管控工作指引》 (5)中建八局流程优化项目相关成果 2职责与权限 各体系职责权限与分工如下表所示： 阶段 序 主要流程 市场 设计 商法 采购 工程 科技 号 体系 体系 体系 体系 管理 质量 体系 体系 1 营销策划 ▲ 2 策划实施 ▲ 营销阶 3 设计条件收集 ▲ 客户隐性功能需求管 ▲ 段 5 招标文件评审 ▲ 6 投标启动 ▲ 7 投标组织 ▲ 策 8 超前一体化策划 0 ▲ 划 9 分阶段设计管理策划 ▲ 1 工程 科技 阶段 序号 市场 主要流程 设计 商法 采购 体系 体系 体系 体系 管理 质量 体系 体系 阶 10 总进度计划 ▲ 设 11 设计技术方案论证 ▲ 计 12 图纸成本管理 ▲ 阶段 13 设计文件联审 14 技术规格书编制 ▲ 采购 15 项目采购计划 ▲ 段 建 16 收货业务 ▲ 造 17 成本分析与纠偏 ▲ 阶 18 交付标准落实监督 ▲ 段 19 项目复盘总结 ▲ 备注 ▲主责 ○配合 3管理要求 3.1营销阶段 3.1.1营销策划 (1)管理流程 2 营销策划 市场体系 设计体系 商法体系 其他相关部门 工作文件 开始 立项更新或项目信息验证等流程已完成. 启动营销策划工作、 编制营销人员分工表 职称证书台账》及《执业资格证书台账》 组织梳理相关信息 协助梳理相关信息 汇总相关信息并报审 营销策划书 《年度市场营销发展报告》、《资质申报台账》，《普通相关方档案 库》、《不良相关方档案库》、《普通相关方档案库》等均已完成 组织营销策划编制 工作，编制客户拜访策 客户拜访策划审核通过 划并报审 工作2，组织编制相关资 同步进行 源策划 协助编制相关资源策划 汇总资源策划并 相关资源策划审核通过 报审 工作3 组织文件策划 协助编制相关文件策划 汇总文件策划并 报审 组织协同单位对 接策划 协助编制协同单位对接策划 汇总协同单位 协同单位对接策划审核通过 对接策划并报审 汇总营销策划并 报审 T 《营销策划书》 紧后流程 文件输出 将《营策划书》输出至《立顶项抛销《评估立项》《营销复盘》流程 策划实施 设计条件收集 结束 客户隐性功能需求管理 (2)联动工作要求 序 号 关键活动 管理要求 主责部门 1 前置工作 项目信息验证申请已完成，或立项项目重大信息变更更新已完成. 组织梳理相 组织梳理项目相关信息；如拟派项目团队、相关 2 三级单位市场部 关信息 设计单位、咨询单位等， 3 ...

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EPC模式项目商务管理工作指引 EPC模式项目 商务管理工作指引（第一版） (内参资料请勿外传) 商务管理部 二一八年七月 1/34 EPC模式项目商务管理工作指引 目录 一、EPC模式项目的定义及特点 4 1.1定义 4 1.2特点 4 二、EPC模式项目与传统总承包项目的区别.5 2.1传统变更管理非EPC项目管理重点 .5 2.2要素对比 .5 三、EPC模式项目全生命周期各阶段商务管理工作重点 (一)投标前期策划及投标组织 7 1.1投标前期策划 7 1.2投标策略与技巧 (二)项目前期合同谈判、签订 9 2.1合同谈判 .9 2.2合同收入确认 9 (三)初步设计阶段工作 10 3.1概算编制策略 .10 3.2初步设计阶段设计优化11 3.3初步设计阶段商务策划 12 3.4功能成本分配（收益结构划分） .13 (四)施工过程中的商务管理 4.1成本对比 15 4.2变更管理 15 4.3如何应对“边设计边施工”的不利情况15 四、EPC模式项目赢利点 20 4.1EPC总承包模式优势 20 4.2赢利点 五、EPC模式项目风险及防控措施 22 5.1联合体间责任、义务不清晰风险 22 5.2招标与合同施工范围界定不清晰风险 .23 5.3设计深度不明确风险 23 5.4项目前期风险 .24 2/34 EPC模式项目商务管理工作指引 5.5室外综合管线、外网对接风险 5.6项目管理团队、人员的风险26 5.7角色转变风险 ..26 5.8设备与材料采购价格风险 26 5.9结算、计价风险 六、集团公司的管理要求 27 6.1现行制度下管理工作的改进 27 6.2EPC模式项目注意事项........29 七、附件： 29 附件1：案例1~4 29 3/34 ...

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中建三局西南公司EPC工程管理中心业务细则 总则 1.1 为健全公司EPC项目管理体系，理顺公司总部、二级单位及项目相关 工作内容，规范EPC项目管理行为，提升项目管理水平，特制订本运 营方案. 1.2 本细则依据中建三局集团有限公司《企业管理标准(2020)》、《项 目管理标准(2020)》、《岗位管理标准(2020)》及公司相关管理 制度进行编制，本办法未提及的管理工作按“三个标准”及相关制度 执行. 1.3 本细则适用于全司范围内由我司主导设计管理工作的EPC项目，包含 项目投标与启动、项目策划管理、设计管理、设计限额管理、招采管 理、报批报建管理等板块内容. 2 职责分工 2.1 机构 2.1.1 公司EPC工程管理中心是EPC项目设计管理的牵头部门，重点对EPC 项目的施工图出图前阶段(“E阶段)相关工作牵头管理，公司总部各 部门、二级单位及项目部按本细则和公司相关管理制度要求开展工作. 2.1.2 项目部的设置根据EPC项目特点、合同内容等边界条件的差异，采取 合适的管理模式，可采取A模式或B模式组建项目管理团队，具体详 见《项目管理标准(2020)》. 2.1.3 各二级单位技术部是本单位EPC业务的牵头部门，项目部承担本项目 管理的主体责任，项目经理是项目各项工作的第一责任人，项目设计 总监在项目经理的领导下开展全专业施工图出图前（含施工图深化设 计、设计变更管理等)的设计管理相关工作.对于未配备设计总监的 项目，由总工程师（技术负责人）承担项目的设计总监相关工作. 2.1.4 EPC项目设计管理采用“前台后台”工作模式，EPC工程管理中心以 后台工作组形式支撑项目“E”阶段相关管理工作. 1)“后台”：后台由EPC工程管理中心进行集成管理和支撑，由EPC 工程管理中心人员按具体工程进行配置，对全司EPC项目的设计管理 提供服务支撑和管理. 1/30 2)“前台”：前台由项目部进行统一协调和实施，充分利用公司两级 总部的技术、资源优势，统一协调本项目的设计管理工作，保障设计 相关工作的实施落地. 2.2 公司总部部门相关职责 2.2.1 EPC工程管理中心 1)负责牵头EPC项目管理中设计管理、限额管理等相关制度文件的建 立及更新；负责《交付标准》、《设计任务书》、《技术规格书》等 设计管理标准化文件的编制及知识库维护；制定公司EPC项目管理、 设计管理相关的培训计划，组织相关培训工作. 2)配合市场部参与EPC项目投标工作，参与编制和评审设计相关的投 标文件及方案文本，确保响应招标文件各项评标要求. 3)负责制定报批报建相关制度，建立EPC项目报批报建知识库，协助 项目完成报批报建手续办理所需的设计支撑资料，指导EPC项目完成 报批报建手续. 4)根据项目特点，负责组建EPC工程管理中心后台工作组团队，并委 派的项目设计总监，以便协助EPC项目部完成各项工作. 5)配合二级单位工程部门和项目完成EPC项目《项目策划书》、《项 目实施计划书》中关于设计风险识别与应对、设计管理、限额管理部 分的编制，根据公司制度规定参与评审工作. 6)负责各EPC项目《交付标准》、《设计任务书》、设计界面划分、 各专业设计优化清单、施工图设计策划清单的编制，配合项目编制专 业工程招标的《技术规格书》. 7)负责EPC项目设计各阶段的设计优化、设计策划工作，协助项目化 解设计风险.协助项目对设计限额进行控制，根据施工图预算情况对 设计工艺做法、材料等进行优化调整，严格执行限额设计. 8)参与EPC项目各类设计成果评审；负责设计变更、设计重大意见调 ...

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中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包风险管理指引 1 总则 1.1 目的 为提升公司效益，强化公司对EPC工程总承包项目经营风险的识别与 管理，提高风险管控能力，督导项目在过程中及时化解经营风险，实 现风险项目全程化、公开化、专业化、信息化的履约动态监控管理， 合理规避或消除项目履约风险，对工程总承包项目全面实行风险管理， 特制定本指引. 1.2 制定依据 本指引主要依据《建筑法》、《合同法》等法律法规，各省市、自治区 住房城乡建设部门颁布的《项目工程总承包试点工作方案》，结合住房 和城乡建设部、国家工商行政管理总局联合发布《建设项目工程总承 包合同（示范文本）》(GF-2020-0216)及公司的制度文件制定而成. 1.3 适用范围 本指引适用于全公司范围内EPC项目的管理，各二级单位在项目管理 过程中可参照本指引提炼的内容开展工作. 2 EPC项目风险特征 EPC项目风险管理是对EPC工程项目在其寿命周期中可能遇到的风险 进行因素分析、评价，并在此基础上有效地进行风险防范，以最优的 成本最大程度上满足建设单位需求，实现成本最优. 基于对EPC模式的分析，与传统总承包对比，管理的要点及难点有： 2.1 风险环境复杂，涉及层面多 1)产品存在一定程度的不确定性，前期仅有项目的概念和初步目标， 需要与建设单位充分沟通，了解其需求； 2)利益相关方多，协调与平衡难度大； 3)工作环节多，牵扯面广，建设单位要求多，设计、专业设计协调难 度大，合同形式复杂，控制不确定因素发生的难度增加，成本把控难 度大； 1/20 4)涉及工程的设计、采购、试运行等多方面的工作，对公司综合管理 水平要求高. 2.2 风险随阶段变化 EPC工程合同工期一般较长，在这段时间内，主观不确定因素发生的 概率增加，风险随项目阶段变化而变化，对企业的各种管理，尤其是 风险管理增加了一定难度.一旦风险发生就可能带来巨大的损失，有 时甚至因为连锁反应会影响到企业的经营活动. 2.3 设计阶段影响大 项目在初始阶段不确定因素最多，也是风险程度最高的阶段.同样在 这一阶段，项目的可塑性最大，改造项目的机会也最大，需要投入的 资金最小，设计阶段是建设项目造价控制的关键与重点. 目前大多数项目设计院与总承包方一般为联合体，联合体仅仅是为了 投标而联合，一旦项目中标工程任务分割后，各方在项目执行上的联 系相对较少，在风险防范、危机应对机制等方面各自为政；总承包方 在设计阶段参与度不足，控制较弱. 3 项目风险识别 项目风险识别是一个自检的过程，主要是为了确定建设项目中可能存 在的风险因素、产生风险的主要原因，是项目风险分析的最基本的基 础工作.但也是必不可少的工作之一，项目风险识别最重要的作用它 能够描述风险的特征，并且进行分类归纳，提供最基本的风险判断依 据. 3.1 项目风险识别的步骤 项目风险识别一般经过四个步骤：收集项目资料数据——分析项目风 险类型——识别风险——归类整理.在收集项目资料数据过程中，以 建筑项目为例，EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资 料，包括社会环境以及自然环境，同时还需要收集建设文件以及相似 建筑项目的建设过程资料. 3.2 项目风险识别常见方法 风险识别的方法具有一定的多样性，下面简要介绍几种在实际运行中 可操作性较强的常见方法. 流程法——用图解的方法，明确工程各组分的关系，结合实际情况识 别风险. 2/20 调查法—一一般采用的方式是专家小组会议，就项目建设的问题，参 与者给予相关想法，充分交流，最后得出意见. 分析法——对于风险可能产生的影...

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EPC工程总承包项目集成计划 编写指引 (第一版) 中国建筑一局（集团）有限公司 CHINA CONSTRUCTION FIRST GROUP CORPORATION LIMITED 二零二壹年六月

编制说明
1.本指引依据局《项目管理实施手册》、《EPC 工程总承包项目管理实施手册》、《项目工期综合管控计划管理办法》等相关文件编制。
2．本指引为 EPC 项目集成计划编制及实施的参考性文件，具体应用时，还应执行局相关管理办法文件要求。
3.本指引主要内容包括：总则、计划管理组织、计划的制定、执行、监控与调整、计划的考核等。
4.项目集成进度计划编制由项目部计划管理责任部门组织编制，商务、设计、技术、物资等相关部门参与。
5.对于确需补充的其他内容，可根据工程情况自行补充完善。

资料内容目录：

1. 总则 .......................................................1
1.1 目的.....................................................1
1.2 依据.....................................................1
1.3 适用范围.................................................1
1.4 定义.....................................................1
2. 计划管理的准备 .............................................3
2.1 组织架构.................................................3
2.2 职责分工.................................................3
2.2.1 总包部计划管理权责 ...................................3
2.2.2 分包部计划管理权责 ...................................4
2.2.3 其他相关方管理权责 ...................................4
2.3 计划管理实施规划.........................................4
3. 计划的编制 .................................................4
3.1 总体要求.................................................4
3.1.1 编制职责 .............................................4
3.1.2 总体流程图 ...........................................4
3.1.3 编制要求 .............................................4
3.2 一级计划.................................................6
3.2.1 编制规则 .............................................6
3.2.2 编制流程 .............................................7
3.2.3 计划审核 .............................................7
3.2.4 计划发布及交底 .......................................7
3.3 二级计划.................................................7
3.3.1 编制规则 .............................................7
3.3.2 编制流程 .............................................8
3.3.3 计划审核 .............................................8
3.3.4 计划发布及交底 .......................................8
3.4 三级计划.................................................8
3.4.1 编制规则 .............................................8
3.4.2 编制流程 .............................................8
3.4.3 计划审核 .............................................8
3.4.4 计划发布及交底 .......................................8
4. 计划执行监控与调整 .........................................9
4.1 计划执行信息收集.........................................9
4.2 计划执行评估与措施.......................................9
4.2.1 进度计划延误预警 .....................................9
4.2.2 进度计划延误预警分级表 ..............................10
4.2.3 进度纠偏措施 ........................................10
4.3 计划的调整..............................................11
4.3.1 计划的调整原则及相关要求 ............................11
4.3.2 计划调整 ............................................11
附件/模板 ....................................................13

1. 总则
1.1 目的
为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，规范局工程总承包项目集成进度计划的编制，促进管理工作的横向融合，纵向贯通，预防、控制和化解工期风险，使项目各项管理活动有序、高效运行，实现工程总承包项目工期管理的规范化、标准化、制度化，推动企业高质量发展，特制定本指引。
1.2 依据
本指引依据包括局《项目管理实施手册》、《EPC 工程总承包项目管理实施手册》、《项目工期综合管控计划管理办法》及其他相关法律、法规、规范编制。
1.3 适用范围
本指引适用中建总承包方范围内所有在施 EPC 工程，包括以股份公司、中建总承包方以及子企业资质承接的 EPC 模式、PPP+EPC 模式、D+B 模式等工程总承包模式工程。为强化项目总承包计划管理，施工总承包类项目也可参考使用。
本指引非强制性执行，内容仅供参考。
1.4 定义
集成进度计划：针对工程总体进度目标，制定的工程建造计划和配套的报批报建计划、设计及技术计划、招标采购计划等系列计划，该系列计划相互依存、相互影响，最终形成的以关联点为节点、以单项业务计划为链条的计划体系。本办法中的集成进度计划体系分为三级。
三级计划：按照不同计划深度，可将项目计划分为三级，一级为项目总
进度计划，二级为项目各业务版块、系统计划（含项目配套资源计划），三级为项目月、周计划。
详见附件 1：集成进度计划分类表。

EPC,工程总承包,本指引依据局,计划管理,项目工期综合管控计划管理办法,项目管理实施手册,中建EPC工程总承包项目集成计划编写指引 (第一版) 2022年6月发布.pdf

进度管理实施计划：与具体的进度计划不同，此文件描述如何规划和执行项目进度管理。该计划应识别各个组件/子项目可交付成果的顺序，还应建立一套应用于所有组件/子项目进度管理的通用标准，并为项目负责人提供用以识别进度管理风险和化解风险的机制。
内控计划：内部计划是在一定的环境下，项目为了达到既定管理目标，项目部依托自身资源编制并在组织内部实施的管理文件。一般留有一定的安全余量。内控计划是总承包部及相关工程部实际进度控制和考核的依据，由总承包部在外控计划基础之上进行合理提前。
外控计划：指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径，并用文字和指标等形式对外发布，以组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。外控计划是根据业主或总承包合同要求对外报送的计划，是工程实施的底线计划。
2. 计划管理的准备
2.1 组织架构
2.1.1 总包部计划管理架构
基于工程总承包项目特点、管理模式和计划管理的重要性，项目总包层可视情况设立计划管理部，作为计划管理的牵头部门，负责计划管理体系的建立和正常运行。项目部其他职能部门根据要求开展配合工作。具体人员配置要求参考局《EPC 工程总承包项目管理实施手册》第一章第一节中“项目部人员配置要求”内容规定。如无单独计划管理部，可将计划管理职能划分至技术部门或生产部门。
2.1.2 分包部计划管理架构
为配合总包计划管理，各专业分包应设置计划管理职能，并设置计划专员与总包计划管理部对接。其人员配置要求参照总承包部设置。
2.2 职责分工
2.2.1 总包部计划管理权责
统筹项目计划管理，负责项目总进度计划的编制，和其他计划的集成、审核、发布，并负责各级计划的执行、监督、调整和考核。
具体详见附件 2：总包各部门计划管理职责。
2.2.2 分包部计划管理权责
按照总包批准的总进度计划制定各分包方工作计划，并报总承包项目部审核；按照进度计划监控各自计划执行情况；向总承包提交施工进度报告、分析报告等；进度需要调整时，采取措施，根据影响程度选择不同的处理流程。
2.2.3 相关方管理权责
相关方主要包括总进度目标的确定、项目总进度计划的审批、跟踪、检查等。
外部相关方（业主、监理、咨询管理公司等）具体详见附件 3：各相关方计划管理职责。
内部相关方（公司、项目部各部门）职能分配情况详见附件 4：进度管理职能矩阵分配表。
2.3 计划管理实施规划
项目进场初期，应针对计划管理活动的开展制定实施计划并执行。
详见附件 5：计划管理实施计划表（样表）。
3. 计划的编制
3.1 总体要求
3.1.1 编制职责
详见附件 6：集成计划编制职责表。
3.1.2 总体流程图
详见附件 7：集成计划编制总体流程图。
3.1.3 编制要求
集成计划编制要求表

（略）

资料截图

EPC,工程总承包,本指引依据局,计划管理,项目工期综合管控计划管理办法,项目管理实施手册,中建EPC工程总承包项目集成计划编写指引 (第一版) 2022年6月发布.pdf

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