目录 1总则 1.1目的 1.2范围 1.3依据 1.4管理原则I 1.5术语 1.6主要应对风险 2管理要求3 2.1前期准备。
2.2投标管理4 2.2.1EPC 招标类型4 2.2.2投标报价Ln. 2.2.3合同谈判7 2.3设计管理 2. 3.1设计管控.7 2.3.2限额设计管理.8 2. 3. 3设计变更管理._.9 2.4采购管理12 2. 4.1暂估价采购管理12 2.4.2大型设备物资采购管理12 2.5过程管控13 2.6结算管理15 3附则..16 3.1解释与修订16 3.2模板16
1总则 1.1目的 贯彻局标准化商务管理手册要求，适应EPC项目运行特点， 提炼EPC项目全过程优化点和成本控制要素，规范项目经济 活动行为，推进EPC项目提质增效。
1.2范围
本操作指引适应于局总部、二/三级单位和EPC项目部。
1.3依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2017） 《商务管理手册》（CSCEC8B-CM-2019） 《总承包管理实施指南》（2016版） 《EPC项目作业指南》（局工字[2017]715号） 《低成本运营战略实施方案》（局商字（2017]634号） 1.4管理原则 设计引领、超前策划、系统联动、价值创造 1.5术语 1.1.1工程总承包（EngineeringProcurementConstruction） 是指公司受发包人委托，按照合同约定对工程建设项目的设 计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包， 并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
1.1.2设计engineering 将项目发包人要求转化为项目产品描述的过程。
即按合同要 求编制建设项目设计文件的过程。
1.1.3采购procurement 为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程。
包括采买、催交、检验和运输的过程。
1.1.4施工construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装、峻工 试验等作业。
1.6主要应对风险 序号风险名称风险描述
识别、分析和判断项目所在地的政治、经济、市场、文化、法律、 1外部环境技术及自然环境等外部环境。
在项目立项、招投标、设计、采购、 施工等环节加强对项目风险的识别、评价、检测和控制，特别是不 同风险要划分好不同主体之间风险分担。
如投标报价时缺乏对设计任务书、产品类型、功能要求、工艺流程、 标准定位、修建性详细规划、可研等资料详细研究，或对各支持方（设 2投标报价计、设备，调试等）的报价信息掌握不足，或对主要材料价格波动预 测不准，或对工作内容范围考虑不全面，对建设期履约造成重大风 险，EPC项目一般总价包干，收入突破难度大，可能导致投标潜亏。
3勘察设计加强对项目场地勘察准确性的管控，必要时进行复勘。
充分发挥设 计管理的前置作用，做好限额设计。
设计人员对当地区县的政策了解不透彻，对造价分析不到位，导致 4设计指标部分设计过分追求规范指标而不考虑造价。
设计人员过程必须驻场 以便随时把控，若与施工脱节，易出现失控风险。
若建造标准、功 能需求和形象定位未融入设计指标，易有概算不足或超概的风险。
在闭口合同模式下，做减项是优化常用做法。
目前，成熟的发包人 5设计优化对指标有严格控制，已优化至较低水平，再优化空问有限，如何做 到指标最优，有发包人与行业的干预风险，影响盈利水平。
如何判定设计成果在工期、安全、质量、成本结合方面做到完美结 6设计质量合，选择最优设计方案，出现由上述因素导致的成本风险时，缺少 有针对性的防范措施，导致企业盈利水平降低的风险。
7开发报建强化有效沟通，专人负责，避免手续延误造成无效成本发生， EPC总承包合同中，设备及材料费占工程造价比例较高，需认真分 析项目的建造性能要求及市场设备性能参数，通过对技术参数、供 8设备材料货能力，运输、现场技术指导、安装、调试等方面进行综合比较选 采购出符合设计要求的性价比最优的设备供应商。
要规避因缺乏设备资 源的有效整合、特殊工程及专业特点的了解，导致选择失误进而影 响施工进度，成本增加，减少盈利空间。
EPC模式下，要对专业分包真正实现总承包管理，从招标、签约、 9专业分包履约、结算、维保等环节全过程管理，如考察、招采、签约质量不 招采高，或过程管理不当，可能导致分包履约能力不够、发生索赔或对 已完工程造成破坏损失等风险，企业经济利益受损。
EPC项目涉及专业、分包商、供应商较多，成本控制风险大，要制 定清断完整的成本控制措施，通过对总承包合同的认真分析、研究， 10成本管控找出其中的风险并研究对策。
重点关注发包人付款方式、地方税收 政策（税务抵扣等）、分包分供商增值税发票的抵扣、设计变更控制、 现场签证控制等方面，控制项目建设成本。
11市场价格在工程实施过程中缺乏对人工、材料、机械、设备等生产资源的市 波动场价格调研及预测，导致项目采购成本增加、企业利益受损。
序号风险名称风险描述 12融资EPC+F项目实施过程中可能发生的融资风险，或贷款利率上涨风险， 造成项目建造成本增加。
工程款回发包人以物抵债、商票等非现金方式，EPC+F项目合同一般约定项 13收目峻工一年之内甲方分批支付工程款，存在甲方延期支付风险。
在 合同条款中需协商约定提高收款比例，缩短支付时点。
内部组织强化设计、采购和施工的融合度，充分发挥EPC自身的优势，实现 14管理项目的设计、采购和施工的整体化和集成化，缩短项目工期、保证 项目质量、保障安全生产，实现综合建造成本最优。
参建方协基于参与方的能力及项目难易程度，要加强对项目勘察单位、设计 15同单位、监理单位、分供方协调与管理，确保目标一致，合作共赢， 快速完美履约。
同时要加强对项目参建方的选择、评价和管理工作。
16技术应用技术水平影响项目的成本及工期，大力推行以BIM技术为代表的技 术应用，不断提高EPC项目智能化发展水平，强化EPC项目智能化。
17创奖风险发包人为保证工程创奖，强行将责任归于总承包单位，在合同条款 中规定创奖未完成的大额罚款。
2管理要求 2.1前期准备 序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门 1客户维护建立招标人（招标代理）信息库，长期二级单位三级单位市 做好客户维护。
市场部场营销部 针对政府、企事业等非建筑业单二级设计管 2项目信息位，经验缺乏建筑项目管理经验，长期二级单位理部、三级 跟踪本着合作共赢精神，主动推荐EPC单单位市场营 总承包管理模式，销部、 由市场部门组织生产、技术、商 务等管理人员重点针对前期收集二级设计管 的资料中地质地貌、结构形式、理部、三级 招标控制建造标准、规划指标、周边环境、发布招标二级单位单位市场营 3价策划材料价格波动、法规政策约束等文件前单销部、商务 因素进行进行研究分析，在设计管理部、工 任务书中明确设计及施工内容，程管理部 设计标准、材料与设备品牌，提 高控制价水平。
在发布招标文件前，组织管理人二级合约法 招标文件员对招标文件中合同模板的重要务部、设计 合同模板条款进行策划，将合同谈判工作发布招标二级单位管理部、三 策划前移至招标文件发布前或招标答文件前市场部级单位市场 疑时。
部、商务管
理部
序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门
依据各地招标办法，结合招标文 件约定的中标计算公式，建立模二级单位 6商务评标拟计算模型，有针对性的提出建发布招标市场部、三级单位市 办法策划议，影响最终评标办法的制定，文件前设计管理场营销部 最低价中标项目，要设置低于成部 本竞争评价标准，规避超低价。
建立勘察、设计院协议 勘察、设合作机制，分类分项分二级单位二级单位设 计资源档建库，建立快速响应务单计管理部 库机制，淘汰机制，周期 性淘汰能力较弱单位。
年度或周期（3-5年为 一周期）通过招标建立 战略合作机制，引进优二级单位 分供商势资源，尤其是相对型工程管理三级单位工 及专业断专业，专利、第三方部、采购程管理部， 7资源库建资源库检测单位，可协议固化随时动态管理部商务管理部 立和维护合作模式，明确责任与更新
权利，分专业分等级形 成资源库。
分类建立行业专家信 专家库息库，与业内专家开展二级单位二级单位设 资源库技术咨询、项目顾问等单计管理部 形式开展合作， 造价信分类建立企业造价信二级单位三级单位商 息库资息库，建立造价企业造商务管理务管理部 源库价指标库利用机制。
部 2.2投标管理 2.2.1EPC招标类型 序号招标类型招标需具备条件拟采用报价方式
对建设周期有紧急要求且尚未达到方案 1可行性研究设计深度的，发包人在发包时须明确投概算下浮或预算下浮 标单位带方案设计进行投标。
总承包项目达到方案设计深度，未达到 2方案设计初步设计深度的，发包人带方案设计进固定单价或预算下浮 行招标。
3初步设计总承包项目设计方案达到初步设计深固定总价或预算下浮 度，发包人以初步设计方案进行招标。
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