项目策划管理规定CDWA/XG-01-2008批准： 年 月 日审核： 年 月 日编制： 年 月 日发布日期： 会签部门 年月 会签人/日期 日 会签部门 实施日期： 年月 会签人/日期 日
项目策划管理规定
1、目的
为保证项目策划活动科学有序地进行，策划结果能有效地指导项目的实施作业，明确策划内容、要求、责任单位、责任人及相关制度流程、考核标准、奖惩办法.
2、适用范围及内容
用于建设工程项目管理总承包管理活动策划.从项目定义一→项目实施一项目试车（项目保修）-→产权办理，全程管理所包含的各项管理组织活动，主要内容：《项目建议书》、《项目可研报告》编制，设计管理（规划方案→扩初-施工图），实施管理（项目组织与职责、项目管理计划与实施方案、工作流程与管理制度）.从项目质量、投资、进度、安全和环境等方面对策划的内容及格式记录提出要求，对策划的组织、实施、时机和时限作出规定.
3、职责
评审的签发.3.2公司建管部在《项目合同》签订后组织实施《项目管理策划》活动，提出活动组织计划、工作目标要求、时限规定.提出项目经理人选，审核项目管理部岗位设置及人员名单，拟定《项目管理责任书》，审核《项目管理计划》、审批《项目实施计划》，报分管副总审批，并负责对项目策划实施过程和效果的监控.3.3项目经理负责提出岗位设置和人员名单、资源配置要求按程序报批.签订《项目
3.1公司分管副总负责对公司建管部《项目管理策划》活动的指导、监督、检查，并组织
管理目标责任书》，负责编制《项目管理计划》、《项目实施计划》，获批准后组织实施.
4、工作程序
4.1.1任命项目经理的时机4.1.1.1正常情况下工程总承包合同签字生效后一周内.4.1.1.2特殊情况下工程总承包合同尚未签订，但应顾客要求，项目经理部必须提前开始工作的，经法定代表人或授权人批准，可提前任命项目经理.4.1.2任命项目经理的程序4.1.2.1建管部根据人力资源状况及项目复杂程度提出项目经理人选，填写《项目经理选择审批表》，经分管副总审核签字后，报董事长或总经理审批.经审批的《项目经理选择审批表》由综合保障部留存备案.4.1.2.2综合保障部填写《项目经理任命书》一式四份，经董事长或总经理签字并加盖公章后，一份发项目经理，一份发建管部，一份发项目业主，一份综合部备案.4.1.2.4需要更换项目经理的，应与顾客充分沟通协商，书面通知顾客并征得同 4.1.2.3拟选项目经理的资格以及能力应满足《岗位人员任职条件规定》的条件.意后，按照以上程序重新任命项目经理.
4.1项目经理的选任
4.2组建项目经理部
4.2.1项目经理应在取得《项目经理任命书》后一周内，根据项目管理需要，策划项目经理部岗位设置和人员组成，填写《项目经理部岗位设置及人员组成审批表》，一式四份，经建管部总监审核后报分管副总审批.一份项目经理部留存，一份综合保障部备案，一份报业主，一份建管部留存.
4.2.2项目经理部的组织机构形式和规模应根据合同规定的管理总承包的内容、工程类别、项目规模、技术复杂程度、项目环境等因素确定.原则上按照建设部）
一等工程的项目经理部可在项目经理以下设置控制经理、设计经理、质量经理、施工经理、采购经理、财务经理、试运行经理、进度控制工程师、质量工程师、合同管理工程师、费用控制工程师、安全工程师、信息工程师、采购工程师等管理岗位；二、三等及以下工程的项目经理部可简化设置，根据需要在项目经理下配置专业工程师、财务人员等，项目经理部人员资格和数量应满足总承包管理需求.
4.2.3项目经理部各岗位人员应满足《岗位人员任职条件规定》的要求，若人员资格不满足以上规定，在工作能力满足岗位要求的前提下，必须办理批准手续方可上岗.
4.2.4建管部负责将《项目经理任命书》、项目经理部岗位设置及人员组成情况书面通知顾客.
4.2.5项目经理部人员应保持相对稳定，如确需调整主要管理人员（项目经理除外）时，项目经理应填写《项目经理部人员调整审批表》，报建管部总监审批，分管副总批准后书面通知顾客并征得顾客同意后实施.项目经理部、公司建管部、综合保障部各存一份《项自经理部人员调整审批表》.
4.3《项目管理目标责任书》的签订.
4.3.1建管部负责协调公司相关部门起草《项目管理目标责任书》，送建管部总监、分管副总审阅，并征求项目经理意见.
4.3.2《项目管理目标责任书》应由法定代表人签字或授权人与项目经理共同签署，作为考核项目经理和项目经理部的重要依据，项目经理部与公司建管部、综合保障部各存一份.《项目管理目标责任书》与《项目经理任命书》同时签署.
4.3.3《项目管理目标责任书》的主要内容
4.3.3.1规定应达到的项目质量目标、环境职业健康安全目标、费用目标（包括项目经理部内部管理成本目标）和进度目标等，要求不低于总承包合同及公司、建管部总体管
理目标，并且必须具备可行性和可测量性：4.3.3.2明确各职能部门与项目经理部之间的关系：4.3.3.3明确企业以及项目经理的责任、权限和利益：4.3.3.4明确项目所需资源及费用计算方法，以及公司为项目经理部提供的基础设施等资源和条件：4.3.3.5明确对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和方法：4.3.3.6规定项目经理解职和项目经理部解散的条件及方式：4.3.3.7在公司制度规定以外总经理向项目经理委托的其他事项.4.4《项目管理计划》的编制和审批4.4.1项目经理应在《项目管理目标责任书》签署后两周内负责完成《项目管理计划》的编制，公司建管部总监审查，报总工办审核后，由分管副总批准发布.项目经理部及公司建管部、成本计划部各存一份《项目管理计划》书面原件，公司综合保障部电子版备案，同时报送业主批准.
4.4.2编制《项目管理计划》应遵循以下程序：
a）收集项目的有关资料和信息，包括项目概况以及顾客要求：b）明确项目范围及管理工作内容：c）分析项目环境和条件：d）确定项目管理组织模式、结构和职责：e）编制项目目标计划和资源计划：f)汇总整理，报送审批.
4.4.3《项目管理计划》编制的主要依据应包括：
a）工程总承包合同、设计文件、标准规范及相关政策法规：b）顾客和其他项目干系人的要求和期望：c）项目情况和实施条件：d）顾客提供的信息和资料：e）相关市场信息及环境信息：f）工程总承包企业管理层的决策意见：g）项目管理目标责任书.
4.4.4《项目管理计划》应包括的主要内容及编制要求：
a）项目概况：包括项目名称、建设地点、总投资、总承包管理合同额、建设规模及组成等主要技术指标、资金来源、立项批准单位及文号等：
b）项目范围及实现过程：描述项目范围及管理工作内容，识别实现的过程，确定项目实施各阶段划分及主要工作内容：c）项目管理目标：项目的质量、环境、职业健康安全、费用、进度目标和要求：d）项目实施条件分析：从内部的优势、劣势，外部的机会、风险四个角度分别分析项目的实施条件：e）项目的管理模式、项目经理部组织机构和职责分工，拟制订项目管理制度的计划f）工程项目关键过程的识别、确认、验证、监视、检验和试验管理活动安排及验收准则，按合同约定范围，明确勘察、设计、采购、施工、试运行各阶段管理活动的管理要点：g)环境和职业健康安全的管理要求：环境因素识别评价、危险源的辨识及风险评价的策划要求：环境、职业健康安全目标、指标和方案的制订计划：应急预案及合规性评价的要求.：h）项目实施的基本原则：明确项目进度、质量和成本管理的基本原则和相应措施；i）项目沟通与协调程序：分别从项目经理部内部、公司内部、外部三个方面及相互关系的角度进行叙述：j）项目的资源配置计划：人力资源配置计划、基础设施配置计划、监视测量装置配置计划：k）项目风险分析与对策：从技术、质量、经济管理、时间、组织等角度进行风险分析并提出相关对策：1）记录要求：依据《记录控制程序》和与项目相关的国家、地方、行业有关规定，确定记录的范围、类别等要求.
4.5《项目实施计划》的编制、更改和审批
4.5.1项目经理应在《项目管理计划》批准后两周内组织项目经理部编制完成《项目实施计划》，公司建管部总监审核，由分管副总批准后项目经理部发布并执行，必要时《项目实施计划》应经顾客认可：当项目条件不完整时可先编制已经具备条件的部分，并注明范围，一旦条件具备，应及时补充编制《项目实施计划》：项目经理部及公司建管部各存一份《项目实施计划》，公司综合保障部另存电子版备案，同时将电子版报送业主.
4.5.2编制《项目实施计划》应遵循以下程序：
a）研究和分析项目合同、《项目管理计划》、项目实施条件和法律法规要求等：b）拟定编制大纲；
