天健地产集团编号： TAGENDC0PSG23 天健地产版本：1.0
项目工程管理手册（试行）生效日期：2023-10-01 TagenProperties
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第一章总..1 1.1天健地产集团项目工程管理工作纲要.1 1.2天健地产集团工程管理条线组织架构.5 1.3天健地产集团本部工程管理条线职能...6 第二章项目筹备阶段管理. 2.1项目全期风险检查管理....8 2.2项目开发计划管理..9 2.3项目整盘工程策划管理.. 2.4项目建设用地接收及开工前工作要求。
.14 第三章项目施工阶段管理..16 3.1项目合作方管理...16 3.1.1项目合作方管理人员进场管理..16 3.1.2项目施工单位管理..19 3.1.3项目监理单位管理.34 3.2项目工程管理..47 3.2.1施工图审查管理.47 3.2.2施工方案审查管理。
..51 3.2.3工程会议管理.54 3.2.4工程质量管理....58 3.2.5样板管理63 3.2.6展示区管理66 3.2.7材料（含设备）管理..74 3.2.8工作面移交管理.....80 3.2.9安全文明施工管理...81 3.2.10工程成本管理..6 3.3项目工程资料及档案管理，...2 3.4项目精装修管理..93 第四章项目交付阶段管理.106 4.1项目集中交付工作筹划106 4.2项目交付风险检查107 4.3项目维保修...108 第五章评价管理110 5.1项目第三方评估管理..110 5.2供应商履约评价管理..114 5.3项目后评价管理... 15 第六章工程管理相关规范标准....116 6.1国家标准与行业规范.. 116 6.2地方标准与条例118 附件.121
天健地产集团编号：TAGENDCOPSG23 天健地产版本：1.0
项目工程管理手册（试行）生效日期：2023-10-01 TagenProperties
喜一总纲
1.1天健地产集团项目工程管理工作纲要 1.1.1天健地产集团项目工程管理工作概述 1.1.1.1天健地产集团项目工程管理工作目的 为规范项目工程管理动作，健全完善工程管理体系，明确项目各阶段项目管理职责，充分 调动天健地产集团及其所属单位各部室及合作方管理人员的积极性，规范监理、施工单位的选 用与管理，加深各参与方对项目工程管理工作的认识，达到保安全、守质量，优计划，控成本 等管理效果，形成《天健地产项目工程管理手册》（以下简称“手册”）主要内容。
1.1.1.2天健地产集团项目工程管理工作核心理念 甲方主导、策划先行、动作到位、业主认可。
1.1.1.3本手册适用范围
本手册适用于天健地产集团（下称：地产集团）新建、扩建、改建等项目。
如项目有特殊 情况（如当地政府存在限制性要求、联合操盘项目中有其他建设单位要求等），本手册无法落实 的，项目可走“一事一议”流程，地产集团审批后，方可另行执行他方管理制度。
1.1.1.4制度生效与解释 （1）本手册自2023年10月1日起试运行。
(2）本手册由天健地产集团运营管理部负责解释。
(3）本手册后文中所述所属单位设计工程部负责人包括直管项目工程条线负责人。
（4）本手册1年修订1次，年度内相关部门执行制度涉及工程的应以本手册要求为准。
1.1.1.5术语和定义 （1）天健集团：即深圳市天健（集团）股份有限公司。
(2）地产集团：即深圳市天健地产集团有限公司。
（3）运营管理部：指天健地产集团运营管理部。
（4）设计研发部：指天健地产集团设计研发部。
(5）所属单位：即深圳市天健地产集团有限公司的下属公司，为项目实际建设单位。
(6）设计工程部：指天健地产集团所属单位负责设计及工程管理条线业务的职能部门。
（7）本管理规定中的“小时或天”，除特别指明外，均指时钟小时或日历天。
1.1.2天健地产集团工程条线主要工作 1.1.2.1搭建工程管理架构 打造高效的管理团队是项目工程管理提效的关键。
在拓展项目阶段开始，需分阶段组建专 业管理团队，人员组成及岗位职责根据地产集团组织架构规定。
其中工程管理条线的人员配置 标准及工作职责参考本手册第一章1.2《工程管理条线组织架构》，参照要求配置德才兼备的工 程管理人员到适合的工作岗位，开展专业知识培训及团队建设，以打造胜任的管理团队。
所属单位设计工程部应协调现场参建方，解决施工现场工程问题，执行地产集团制定 的工作制度，推进项目按既定目标实施，同时结合地产集团的管理制度，落实项目层面具体执 行措施，在地产集团总体制度的框架下开展工作，建立完善所属单位内部工作细则。
1.1.2.2检查项目全期风险 从获取项目信息开始，工程条线管理团队应开展全期风险检查工作。
对影响项目开发建设 （如开工、开盘、销售、验收、交付及产权办理等工作）的实体和管理过程风险因素进行调查、 组织、分析。
其中影响项目开发建设的风险因素主要包括：规划设计、工程报建、配套环境、 场内因素、施工限制和验收要求等方面。
具体工作要求详见本手册第二章2.1《项目全期风险检查管理》。
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天健地产集团编 号 ：TAGENDCOPSG23 项目工程管理手册（试行）版本：1.0 Tagen Properties生效日期：2023-10-01 1.1.2.3编制开发进度计划 项目全周期开发进度计划是项目纲领性指导文件，如何科学铺排项目开发计划，详见本手 册第二章2.2《项目开发计划管理》。
1.1.2.4编制项目整盘工程策划 在施工总包单位招标前，所属单位负责人组织设计工程部、项目监理部编制项目整盘工程 策划，明确项目定位和管理目标，理顺项目实施思路，对项目开发过程中出现的重难点及风险 进行分析和预控，并综合考虑专业线工作交圈，使项目的工程管理具有科学性和前瞻性。
具体工作要求详见本手册第二章2.3《项目整盘工程策划管理》，且项目策划需上报地产集 团运营管理部备案。
1.1.2.5接收及管理项目用地 取得项目开发权后，按土地出让合同要求，接收项目用地。
所属单位设计工程部应组织相 关用地看管单位进行现场踏勘及项目交底，并开展全期风险检查、场地勘探、标高测量、红线 放线、场地围闭等施工前期工作，与政府相关部门办理交接手续，将场地边界、场地电线电缆、 市政管道、未拆除的房屋、墓地、文物等影响项目开发的情况详细记录及勘察，提交地产集团 讨论解决。
具体工作要求详见本手册第二章2.4《项目建设用地接收及开工前工作要求》。
1.1.2.6组织项目合作方管理人员进场 项目允许进场的总包、分包、监理等参建方管理人员应当是通过严格面试筛选及进场交底， 确保人员水平符合地产集团对产品标准的追求。
具体工作要求详见本手册第三章3.1.1《项目合作方管理人员进场管理》。
1.1.2.7管理施工单位
地产集团各相关部门单位应加强对施工承包单位的施工合同、质量、安全、计划和成本管 理，充分调动施工承包单位项目管理人员的积极性，保证工程施工目标得以实现。
本手册对施工承包单位管理的相关内容可作为编制施工承包招标文件及施工合同的重要参 考文件，同时可作为在工程施工阶段加强对施工总承包及专业分包单位管理的指导性文件。
具体工作要求详见本手册第三章3.1.2《项目施工单位管理》。
1.1.2.8明确监理工作职责 项目监理部是工程建设现场质量、安全、进度控制和现场组织协调的主要责任单位，并且 协助建设单位进行成本、合同控制。
建设单位必须对项目监理部的监理工作进行定期检查和有 效监控以确保工程质量、投资、进度处于受控状态。
理的检查与监督、奖励与处罚，以完善地产集团项目工程监理管理，规范工程监理服务与要求， 促进项目监理部更好为地产集团项目开发建设服务。
目》 1.1.2.9审查施工图纸
做好施工图纸审查工作，可促进各参建单位熟悉设计图纸、领会设计意图、掌握工程特点 及难点，找出需要解决的技术难题及解决方案，将因设计缺陷而存在的间题消灭在施工之前， 从而减少因施工图纸设计深度不够而引起错误施工，使项目工期、成本、质量能够得到更好的 控制。
施工图内审指所属单位收到设计单位图纸后，组织地产集团内部相关部门及外部相关单位， 对图纸进行内部审查，以减少图纸错漏，满足地产集团设计和工程技术标准。
所属单位对全套 施工图（建筑、机电施工图）需进行封图，并作为施工总包单位施工图预算的图纸依据。
在施工总包单位收到施工图后，所属单位应尽快组织施工总包单位、设计单位、顾问公司、 项目监理部进行施工图会审，并落实将会审内容反映在设计图纸上。
现场应做好施工图管理及 台账。
具体工作要求详见本手册第三章3.2.1《施工图审查管理》。
1.1.2.10审查施工方案
天健地产集团编 号 ：TAGENDCOPSG23 天健地产版本：1.0
项目工程管理手册（试行）生效日期：2023-10-01 Tagen Properties 施工总包单位中选后，应组织总包单位进行交底，进行前期准备工作。
施工方案是施工单位编制的指导项目施工的技术、经济和管理的综合性文件。
一般分为总 包单位施工方案、专业分包单位施工方案等。
编制工程施工方案，项目监理部总监负责进行施工方案审核，所属单位设计工程部负责最 终审核。
1.1.2.11做好内外部沟通协调工作 通过各类工程会议，明确工作目标，加强建设单位对参建单位的管理及日常沟通，及时协 调好建设单位、项目监理部、承包单位及有关单位之间的关系，保证信息的及时性、畅通性， 从而使工程进度、质量、投资和安全文明施工等问题及时得到解决。
具体工作要求详见本手册第三章3.2.3《工程会议管理》。
1.1.2.12提升工程品质
工程质量提升是一项综合复杂工作，是工程管理条线重点工作，涉及广大建设单位切身利 益和公司品牌效应的一项工作。
工程质量的提升是一个循序渐进的过程，工程管理条线各层级 职能部门应各司其职，提升业务水平，发挥工匠精神，使工程实施操作规范化和制度化，确保 工程质量高标准管理，以提高用户满意度为宗旨，逐步提升公司整体质量水平，实现天健地产 的发展战略。
具体工作要求详见本手册第三章3.2.4《工程质量管理》。
1.1.2.13做好样板引路
样板引路是指引后续施工的重要工作方法。
现场工程技术管理人员通过管理样板房及施工 工艺样板的施工全过程，充分了解各工序衔接、工作流程、质量间题等，充分领会设计意图， 熟悉设计材料，强化对工程质量的预控管理，规避系统性质量风险。
具体工作要求详见本手册第三章3.2.5《样板管理》。
1.1.2.14把关展示区质量安全 项目建设目的最终是为了销售，配合营销工作是工程管理一项重要工作。
从营销角度关注 的是客户体验，而从工程角度关注的是安全和质量。
展示区（含售楼部、样板房、园建、道路 等）通常是非永久建筑或非永久装修的建筑物，政府质量监督部门不组织验收，因此展示区的 验收是建设单位方的责任。
具体工作要求详见本手册第三章3.2.6《展示区管理》。
1.1.2.15管理材料与设备 工程质量要从源头抓起，完善的材料设备质量管理制度是关键。
材料与设备的管理主要有 以下要求： （1）所属单位现场负责人组织与施工单位及项目监理部对进场材料进行联合验收。
(2）规范日常项目监理部的见证取样工作，按国家规范进行材料抽检。
（3）按地产集团要求，所属单位委托独立第三方检查单位，对材料设备进行第三方抽检，并严 格做好过程管理， （4）地产集团运营管理部实施材料第三方质量飞行检查。
（5）落实标准化设计，加大材料设备地产集团集中采购工作。
做好集采材料设备的质量检测、 验收工作。
具体工作要求详见本手册第三章3.2.7《材料（含设备）管理》。
1.1.2.16管理好工作面移交 为对项目实施中各参建单位质量责任进行划分和界定，减...
