（山东电力工程咨询院有限公司，济南250100）
摘要：目前，工程EPC总承包是国内外工程承包市场上广泛应用的一种承包方式，是指一家总承包商（或联合体）对整个工程的设计、采购、施工、试运行直到交付使用的全过程”交钥匙”承包.而物资采购管理工作对于EPC总承包项目至关重要，直接关系着工程的进度、质量 和效益.本文结合工程总承包项目物资采购管理的特点与现状，探析了设计、采购与施工环节的物资采购管理应着重加强的工作，提出了改进措施，以提高总承包项目物资采购管理的水平.
关键词：物资采购管理特点与现状：改进措施
中图分类号：TM621文献标志码：B文章编号：1009-3230（2014）10-0015-03
AnalysisofPurchasingManagementinEPC ProjectofThermalPowerPlants
(Shandong Electric Power Engineering Consulting Institute Co. Ltd. Jinan 25010o China) YIN Kun
Abstract: Currently tumkey EPC is widely used in domestic and intemational engineeringcontracting market spproach. Tumkey EPC refers to a general contractor (or consortium） beresponsible for the design procurement construction and missioning of the entire project until heProject for itsdirectly related to the progress quality andeficieny f the project.Combing th delivery of the entire process “ tumkey”. The material procurement management is essential for EPCcharacteristics and status of EPC projects of purchasing management this paper explores the work thatshould be focused on in design procurement and construction materials procurement and managementprocurement management is proposed.
Key words: Characteristics and status of purchasing management; Improvement measures
中仍存在一些问题：
昊50
(1)设计滞后、设计变更影响采购工作的顾利进行，导致设备招标时间的延误，增加了采购人员与供应商商务谈判的难度，提高了增加采购成本的风险.当设备技术要求描述不明确或不具体时，采购人员需要协调设计人员与供应商就未明 确的技术事宜反复进行淘适、澄清和确认，不仅增加了采购人员的工作量，也延长了采购周期，同时为供应商今后索赔理下了隐患.
国内EPC项目设备和主要材料由总承包商统一采购，货到现场后由总承包商移交施工分包 商进行物资保管和使用.总承包商的物资采购管理工作主要包括来购计划管理、供应商管理、来买、质量与进度控制、物流和现场物资管理等工作.虽然许多总承包商在采购实践中积累了一定的工程经验，建立了规章体系，但在项目执行过程
（2）采购与设计、施工的信息交流和协调不及时或不顺畅，使采购与设计、施工的衔接出现
不够，或由于缺乏相关技术背景，与设计、施工的 信息沟通不够或存在困难，导致设备材料的采购进度不满足施工计划的需求.
“缝隙”.有些采购人员把主要精力放在简单的络协调工作.设计变更将导致设备材料的规格型商务流程上，对与设计和施工的衔接重要性认识号、技术参数、供货范围、数量等发生变化，这些变化将引起设备材料商务价格的变动，进而影响合同的签订或合同的执行.为保护总承包商的利 益，设计部门应尽量避免或减少设计变更造成的不利影响.采购人员在合同谈判和合同签订时应尽量争取对采购方有利的合同条款.
（3）投标阶段，供应商态度比较积极，但合同签订后有些供应商不按合同交货期供货，以各种理由和借口延迟交货，在质量方面不能满足技术协议要求.在买方提出设计变更时，供应商不与 买方积极配合，在价格上提出苛刻要求.
（3）加强与施工分包商的信息交流、衔接和协调工作
设备到达现场后，采购部门与施工分包商密切协作，做好设备的交接，督促施工分包商加强对设备的仓储保管和维护，同时做好开箱验收工作.
（4）合同签订后，设计部门与供应商互提资料沟通不畅，延误了施工图的设计进度，也延误了供应商设备的设计进度.
随着工程的进展，由于施工现场各种不可预见因素的存在，会出现漏订货、追加设备材料的情急采购程序，积极采取各种应急采购的有效措施， 况，为保证施工建设的正常进行，采购部应建立应加强与施工分包商信息的沟通，避免因信息不畅造成设备材料采购延误，影响了整个项目的工期.
（5）设备包装不规范，在装卸、起吊过程中造成设备损坏，影响了正常的施工进度.
（6）现场仓储管理力量薄弱、不规范，导致设备丢失、描坏，影响了工程进度.
（7）产品制造质量有下滑趋势，个别关键设备在出厂验收、安装调试等阶段陆续发现产品质量缺陷，对项目进度造成一定影响.
（4）加强供应商的管理
总承包商应建立丰富详实的供应商数据库，从设计、采购、进度、监造、工代服务、文档资料、安评价：通过潜在供应商评审、合格供应商评价及后 全质量、财务等全价值链对供应商进行全面综合评价管理手段，动态维护供应商数据库.建立供应商项目过程评价和信息机制.淘汰履约能力差、设备性能不符合要求、服务差的供应商，确保合格供应商的质量.
（8）供应商提供的图纸资料、质量文件的完整性、深度不能满足项目要求.
1EPC总承包项目物资采购管理改
进措施
针对上述存在问题，为保证设备的采购质量，确保交货期，有效控制采购成本，在物资采购管理中应采取以下改进措施：
供应商选择时，除关注供应商产品性能指标的满足程度、交货状态、外购及分包要求、交货期及交货进度安排等因素外，还要重点关注供应商质保体系和方案、质量控制计划的合理性、可行性及设备涂装防腐、包装及大件运输方案，特别重视其分包外购件的质量控制.
EPC项目的战略高度，加强与业主的沟通与协调. （1）在推荐供应商环节，总承包需站在整个
推荐供应商短名单以项目总承包合同确定的分包商备选名单为基础：发挥总承包商的专业优势，实行多专业会审.充分尊重业主意见，推荐短名单经业主审核确认，形成最终招标推荐短名单.根据短名单推荐和评标情况需要，开展供应商源 地评价工作，确保供应商的资质、能力、业绩等满足项目要求.
建设、项目部、监审部门共同参加，评标按照技术、 积极邀请业主参与招评标，采购、设计、工程商务、质保、物流分别开展，为每个设备量身打造专用打分表，使得评标更有针对性.定标侧重技术因索并实行会议决策制，采用招标领导小组会议形式，确定预中标结果，并报业主批准.
（2）加强采购与设计部门的信息交流、衔接和协调工作
施工的重要因素，也是工程费用投资控制的关键. 设计是EPC项目的龙头，是制约后续采购、术澄清和设计变更等做好供应商和设计部门的联力.
多渠道积累采购经验，加强经验，选择具采购人员应与设计人员密切配合，就技术问题、技有丰富工程经验的供应商，提高对供应商管控能
管理.将供应商资料、文件的管理纳入质量控制环节，严格审查，确保满足项目要求.
（5）加强设备交付进度的管控
总承包项目设备材料及时交付是项目顺利实施、按期投产的重要保障.
供应商提供的设备资料一般包括图纸、合格证、检验报告、产品说明书、安装维护手册等.进 口设备需提供报关单、原产地证明、商检证明等文件.
从采购计划编制就开始介人，确保采购计划为设备制造预留合理的周期，同时关注影响设备 交付进度的招标采购进度、设计提资配合、付款、原材料采购、分包与外购、生产制造、试验等关键节点.
设备随机资料在设备开箱后由采购部门负责回收，将供应商提供的设备资料份数与合同约定作对比，对提供资料数量不足的及时通知厂家补供.按照《随机文件移交管理规定》办理《随机文 件移交清单》移交资料管理部门，由资料管理部门按《工程竣工移交档案资料编制规定》进行保管、整理，在机组通过168试运行后移交业主，确
为确保设备按时交付，总承包商应建立专门的设备进度控制队伍，在全国设置区域催交办公室，形成覆盖全国的快速催交网络；通过责任矩 阵，确保每项设备的进度均有专人负责跟踪.
对主机设备进行驻厂催交；对区域内的辅机设备进行巡检催交.项目部人员发布项日设备动保机组顺利移交.制人员统一工作平台，及时沟通，发现设备制造进度偏差，及时协调处理.
态跟踪信息及项目现场进度信息，与设备进度控2结束语
在保证安全的前提下，保质量、抓工期、求效益是EPC项目的总体目标，物资采购管理需紧紧 围绕EPC项目的总体目标，加强设计、采购、施工三者的密切配合和衔接，在项目外部，做好与业主的沟通、协调，为项目物资采购工作营造良好的外部环境.在项目内部，切实加强对各分包商和供应商的有效管控，并积极加强与总承包商内部相关部门的沟通与协调.同时，注重提高采购人员 的综合素质尤其是专业技术，构建高效规范的采购运作系统：实现产品优良、运行可靠、指标先进，交付进度与质量满足项目需求；携手供应商共同成长；提升客户满意度，全面提升EPC总承包项目物资采购管理的水平，增强总承包商的核心竞争力.
（6）加强设备制造质量的管控
面对目前国内供应商普遍质量意识不强，部分监造分包商“为了完成监造面监造”的局面，应高度重视设备质量控制工作，提高全员质量控制意识，不断加强质量控制专业化能力建设.
的供应商，加强设备生产过程中的监造、检验.实 完善质量管理体系，优选产品质量控制严格行全过程控制、分级管理，严格执行ITP计划，加强监造分包商的管理.
总承包商要成立专门的项目监造组，监造组通过监造分包商的选择、监造大纲（计划）审核、 检验试验计划（ITP协议）审核签署、ITP执行监督、监造报告审核、监造巡检、定期召开监造协调会及监造分包商日常考核评价等多方面对监造分包商进行管控，以确保监造效果.
参考文献
[1]苏盛坤，马晓芳，刘沛，等，加强海外EPC总承包项目物资采办管理工作浅设[J].石油石化物费采购，2010MW机组）总承包工程的物资管理[J].工程建设项目管理与总承包，2006.[3]王奥.基于横综合评价的EFS项目工期评价指 标体系构建研究[J].森林工程，2013 29（6）:97-101.[4]郭虹龙，涨结，张永红.总承包工程项目设计和物资管理探素与实践[1].山西电力.2011.
（7）加强现场物资管理
理，严格仓储维护；安排足够的有经验的仓库管理人员，规范出人库管理，严格执行出人库制度，建立健全相关台账，对验收人库设备进行日常管理.
编制工代服务须知、住宿管理规定，全程跟踪人员动态，确保厂家工代及时到场和人员的安全.
（8）重视文件管理的完整性和追溯性
建立标准化的采购文档管理制度，加强日常
