EPC项目体系联动管理细则 1编制说明 1.1目的 进一步贯彻落实党中央、国务院决策部署，深入践行中建集团“一创五 强”战略目标，加快提升我局工程总承包管理能力，打造EPC核心竞 争力，着力梳理项目管理各个环节的价值创造元素，打破系统壁垒、联 动补位、同频共振，推进管理向成果转化. 1.2范围 (1)适用于局属EPC工程总承包项目，其它招标模式的项目可参照执行. (2)适用于局总部、二级单位、三级单位及项目部. 1.3依据 (1)《中国建筑第八工程局有限公司“十四五”发展规划》 (2)《中建八局关于加快创建世界一流企业的实施方案》 (3)《设计管理手册》CSCEC8B-DE-2022 (4)《EPC项目超前一体化策划及图纸成本管控工作指引》 (5)中建八局流程优化项目相关成果 2职责与权限 各体系职责权限与分工如下表所示： 阶段 序 主要流程 市场 设计 商法 采购 工程 科技 号 体系 体系 体系 体系 管理 质量 体系 体系 1 营销策划 ▲ 2 策划实施 ▲ 营销阶 3 设计条件收集 ▲ 客户隐性功能需求管 ▲ 段 5 招标文件评审 ▲ 6 投标启动 ▲ 7 投标组织 ▲ 策 8 超前一体化策划 0 ▲ 划 9 分阶段设计管理策划 ▲ 1 工程 科技 阶段 序号 市场 主要流程 设计 商法 采购 体系 体系 体系 体系 管理 质量 体系 体系 阶 10 总进度计划 ▲ 设 11 设计技术方案论证 ▲ 计 12 图纸成本管理 ▲ 阶段 13 设计文件联审 14 技术规格书编制 ▲ 采购 15 项目采购计划 ▲ 段 建 16 收货业务 ▲ 造 17 成本分析与纠偏 ▲ 阶 18 交付标准落实监督 ▲ 段 19 项目复盘总结 ▲ 备注 ▲主责 ○配合 3管理要求 3.1营销阶段 3.1.1营销策划 (1)管理流程 2 营销策划 市场体系 设计体系 商法体系 其他相关部门 工作文件 开始 立项更新或项目信息验证等流程已完成. 启动营销策划工作、 编制营销人员分工表 职称证书台账》及《执业资格证书台账》 组织梳理相关信息 协助梳理相关信息 汇总相关信息并报审 营销策划书 《年度市场营销发展报告》、《资质申报台账》，《普通相关方档案 库》、《不良相关方档案库》、《普通相关方档案库》等均已完成 组织营销策划编制 工作，编制客户拜访策 客户拜访策划审核通过 划并报审 工作2，组织编制相关资 同步进行 源策划 协助编制相关资源策划 汇总资源策划并 相关资源策划审核通过 报审 工作3 组织文件策划 协助编制相关文件策划 汇总文件策划并 报审 组织协同单位对 接策划 协助编制协同单位对接策划 汇总协同单位 协同单位对接策划审核通过 对接策划并报审 汇总营销策划并 报审 T 《营销策划书》 紧后流程 文件输出 将《营策划书》输出至《立顶项抛销《评估立项》《营销复盘》流程 策划实施 设计条件收集 结束 客户隐性功能需求管理 (2)联动工作要求 序 号 关键活动 管理要求 主责部门 1 前置工作 项目信息验证申请已完成，或立项项目重大信息变更更新已完成. 组织梳理相 组织梳理项目相关信息；如拟派项目团队、相关 2 三级单位市场部 关信息 设计单位、咨询单位等， 3 ...

EPC模式项目商务管理工作指引 EPC模式项目 商务管理工作指引（第一版） (内参资料请勿外传) 商务管理部 二一八年七月 1/34 EPC模式项目商务管理工作指引 目录 一、EPC模式项目的定义及特点 4 1.1定义 4 1.2特点 4 二、EPC模式项目与传统总承包项目的区别.5 2.1传统变更管理非EPC项目管理重点 .5 2.2要素对比 .5 三、EPC模式项目全生命周期各阶段商务管理工作重点 (一)投标前期策划及投标组织 7 1.1投标前期策划 7 1.2投标策略与技巧 (二)项目前期合同谈判、签订 9 2.1合同谈判 .9 2.2合同收入确认 9 (三)初步设计阶段工作 10 3.1概算编制策略 .10 3.2初步设计阶段设计优化11 3.3初步设计阶段商务策划 12 3.4功能成本分配（收益结构划分） .13 (四)施工过程中的商务管理 4.1成本对比 15 4.2变更管理 15 4.3如何应对“边设计边施工”的不利情况15 四、EPC模式项目赢利点 20 4.1EPC总承包模式优势 20 4.2赢利点 五、EPC模式项目风险及防控措施 22 5.1联合体间责任、义务不清晰风险 22 5.2招标与合同施工范围界定不清晰风险 .23 5.3设计深度不明确风险 23 5.4项目前期风险 .24 2/34 EPC模式项目商务管理工作指引 5.5室外综合管线、外网对接风险 5.6项目管理团队、人员的风险26 5.7角色转变风险 ..26 5.8设备与材料采购价格风险 26 5.9结算、计价风险 六、集团公司的管理要求 27 6.1现行制度下管理工作的改进 27 6.2EPC模式项目注意事项........29 七、附件： 29 附件1：案例1~4 29 3/34 ...

中建三局西南公司EPC工程管理中心业务细则 总则 1.1 为健全公司EPC项目管理体系，理顺公司总部、二级单位及项目相关 工作内容，规范EPC项目管理行为，提升项目管理水平，特制订本运 营方案. 1.2 本细则依据中建三局集团有限公司《企业管理标准(2020)》、《项 目管理标准(2020)》、《岗位管理标准(2020)》及公司相关管理 制度进行编制，本办法未提及的管理工作按“三个标准”及相关制度 执行. 1.3 本细则适用于全司范围内由我司主导设计管理工作的EPC项目，包含 项目投标与启动、项目策划管理、设计管理、设计限额管理、招采管 理、报批报建管理等板块内容. 2 职责分工 2.1 机构 2.1.1 公司EPC工程管理中心是EPC项目设计管理的牵头部门，重点对EPC 项目的施工图出图前阶段(“E阶段)相关工作牵头管理，公司总部各 部门、二级单位及项目部按本细则和公司相关管理制度要求开展工作. 2.1.2 项目部的设置根据EPC项目特点、合同内容等边界条件的差异，采取 合适的管理模式，可采取A模式或B模式组建项目管理团队，具体详 见《项目管理标准(2020)》. 2.1.3 各二级单位技术部是本单位EPC业务的牵头部门，项目部承担本项目 管理的主体责任，项目经理是项目各项工作的第一责任人，项目设计 总监在项目经理的领导下开展全专业施工图出图前（含施工图深化设 计、设计变更管理等)的设计管理相关工作.对于未配备设计总监的 项目，由总工程师（技术负责人）承担项目的设计总监相关工作. 2.1.4 EPC项目设计管理采用“前台后台”工作模式，EPC工程管理中心以 后台工作组形式支撑项目“E”阶段相关管理工作. 1)“后台”：后台由EPC工程管理中心进行集成管理和支撑，由EPC 工程管理中心人员按具体工程进行配置，对全司EPC项目的设计管理 提供服务支撑和管理. 1/30 2)“前台”：前台由项目部进行统一协调和实施，充分利用公司两级 总部的技术、资源优势，统一协调本项目的设计管理工作，保障设计 相关工作的实施落地. 2.2 公司总部部门相关职责 2.2.1 EPC工程管理中心 1)负责牵头EPC项目管理中设计管理、限额管理等相关制度文件的建 立及更新；负责《交付标准》、《设计任务书》、《技术规格书》等 设计管理标准化文件的编制及知识库维护；制定公司EPC项目管理、 设计管理相关的培训计划，组织相关培训工作. 2)配合市场部参与EPC项目投标工作，参与编制和评审设计相关的投 标文件及方案文本，确保响应招标文件各项评标要求. 3)负责制定报批报建相关制度，建立EPC项目报批报建知识库，协助 项目完成报批报建手续办理所需的设计支撑资料，指导EPC项目完成 报批报建手续. 4)根据项目特点，负责组建EPC工程管理中心后台工作组团队，并委 派的项目设计总监，以便协助EPC项目部完成各项工作. 5)配合二级单位工程部门和项目完成EPC项目《项目策划书》、《项 目实施计划书》中关于设计风险识别与应对、设计管理、限额管理部 分的编制，根据公司制度规定参与评审工作. 6)负责各EPC项目《交付标准》、《设计任务书》、设计界面划分、 各专业设计优化清单、施工图设计策划清单的编制，配合项目编制专 业工程招标的《技术规格书》. 7)负责EPC项目设计各阶段的设计优化、设计策划工作，协助项目化 解设计风险.协助项目对设计限额进行控制，根据施工图预算情况对 设计工艺做法、材料等进行优化调整，严格执行限额设计. 8)参与EPC项目各类设计成果评审；负责设计变更、设计重大意见调 ...

中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包风险管理指引 1 总则 1.1 目的 为提升公司效益，强化公司对EPC工程总承包项目经营风险的识别与 管理，提高风险管控能力，督导项目在过程中及时化解经营风险，实 现风险项目全程化、公开化、专业化、信息化的履约动态监控管理， 合理规避或消除项目履约风险，对工程总承包项目全面实行风险管理， 特制定本指引. 1.2 制定依据 本指引主要依据《建筑法》、《合同法》等法律法规，各省市、自治区 住房城乡建设部门颁布的《项目工程总承包试点工作方案》，结合住房 和城乡建设部、国家工商行政管理总局联合发布《建设项目工程总承 包合同（示范文本）》(GF-2020-0216)及公司的制度文件制定而成. 1.3 适用范围 本指引适用于全公司范围内EPC项目的管理，各二级单位在项目管理 过程中可参照本指引提炼的内容开展工作. 2 EPC项目风险特征 EPC项目风险管理是对EPC工程项目在其寿命周期中可能遇到的风险 进行因素分析、评价，并在此基础上有效地进行风险防范，以最优的 成本最大程度上满足建设单位需求，实现成本最优. 基于对EPC模式的分析，与传统总承包对比，管理的要点及难点有： 2.1 风险环境复杂，涉及层面多 1)产品存在一定程度的不确定性，前期仅有项目的概念和初步目标， 需要与建设单位充分沟通，了解其需求； 2)利益相关方多，协调与平衡难度大； 3)工作环节多，牵扯面广，建设单位要求多，设计、专业设计协调难 度大，合同形式复杂，控制不确定因素发生的难度增加，成本把控难 度大； 1/20 4)涉及工程的设计、采购、试运行等多方面的工作，对公司综合管理 水平要求高. 2.2 风险随阶段变化 EPC工程合同工期一般较长，在这段时间内，主观不确定因素发生的 概率增加，风险随项目阶段变化而变化，对企业的各种管理，尤其是 风险管理增加了一定难度.一旦风险发生就可能带来巨大的损失，有 时甚至因为连锁反应会影响到企业的经营活动. 2.3 设计阶段影响大 项目在初始阶段不确定因素最多，也是风险程度最高的阶段.同样在 这一阶段，项目的可塑性最大，改造项目的机会也最大，需要投入的 资金最小，设计阶段是建设项目造价控制的关键与重点. 目前大多数项目设计院与总承包方一般为联合体，联合体仅仅是为了 投标而联合，一旦项目中标工程任务分割后，各方在项目执行上的联 系相对较少，在风险防范、危机应对机制等方面各自为政；总承包方 在设计阶段参与度不足，控制较弱. 3 项目风险识别 项目风险识别是一个自检的过程，主要是为了确定建设项目中可能存 在的风险因素、产生风险的主要原因，是项目风险分析的最基本的基 础工作.但也是必不可少的工作之一，项目风险识别最重要的作用它 能够描述风险的特征，并且进行分类归纳，提供最基本的风险判断依 据. 3.1 项目风险识别的步骤 项目风险识别一般经过四个步骤：收集项目资料数据——分析项目风 险类型——识别风险——归类整理.在收集项目资料数据过程中，以 建筑项目为例，EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资 料，包括社会环境以及自然环境，同时还需要收集建设文件以及相似 建筑项目的建设过程资料. 3.2 项目风险识别常见方法 风险识别的方法具有一定的多样性，下面简要介绍几种在实际运行中 可操作性较强的常见方法. 流程法——用图解的方法，明确工程各组分的关系，结合实际情况识 别风险. 2/20 调查法—一一般采用的方式是专家小组会议，就项目建设的问题，参 与者给予相关想法，充分交流，最后得出意见. 分析法——对于风险可能产生的影...

EPC工程总承包项目集成计划 编写指引 (第一版) 中国建筑一局（集团）有限公司 CHINA CONSTRUCTION FIRST GROUP CORPORATION LIMITED 二零二壹年六月

编制说明
1.本指引依据局《项目管理实施手册》、《EPC 工程总承包项目管理实施手册》、《项目工期综合管控计划管理办法》等相关文件编制。
2．本指引为 EPC 项目集成计划编制及实施的参考性文件，具体应用时，还应执行局相关管理办法文件要求。
3.本指引主要内容包括：总则、计划管理组织、计划的制定、执行、监控与调整、计划的考核等。
4.项目集成进度计划编制由项目部计划管理责任部门组织编制，商务、设计、技术、物资等相关部门参与。
5.对于确需补充的其他内容，可根据工程情况自行补充完善。

资料内容目录：

1. 总则 .......................................................1
1.1 目的.....................................................1
1.2 依据.....................................................1
1.3 适用范围.................................................1
1.4 定义.....................................................1
2. 计划管理的准备 .............................................3
2.1 组织架构.................................................3
2.2 职责分工.................................................3
2.2.1 总包部计划管理权责 ...................................3
2.2.2 分包部计划管理权责 ...................................4
2.2.3 其他相关方管理权责 ...................................4
2.3 计划管理实施规划.........................................4
3. 计划的编制 .................................................4
3.1 总体要求.................................................4
3.1.1 编制职责 .............................................4
3.1.2 总体流程图 ...........................................4
3.1.3 编制要求 .............................................4
3.2 一级计划.................................................6
3.2.1 编制规则 .............................................6
3.2.2 编制流程 .............................................7
3.2.3 计划审核 .............................................7
3.2.4 计划发布及交底 .......................................7
3.3 二级计划.................................................7
3.3.1 编制规则 .............................................7
3.3.2 编制流程 .............................................8
3.3.3 计划审核 .............................................8
3.3.4 计划发布及交底 .......................................8
3.4 三级计划.................................................8
3.4.1 编制规则 .............................................8
3.4.2 编制流程 .............................................8
3.4.3 计划审核 .............................................8
3.4.4 计划发布及交底 .......................................8
4. 计划执行监控与调整 .........................................9
4.1 计划执行信息收集.........................................9
4.2 计划执行评估与措施.......................................9
4.2.1 进度计划延误预警 .....................................9
4.2.2 进度计划延误预警分级表 ..............................10
4.2.3 进度纠偏措施 ........................................10
4.3 计划的调整..............................................11
4.3.1 计划的调整原则及相关要求 ............................11
4.3.2 计划调整 ............................................11
附件/模板 ....................................................13

1. 总则
1.1 目的
为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，规范局工程总承包项目集成进度计划的编制，促进管理工作的横向融合，纵向贯通，预防、控制和化解工期风险，使项目各项管理活动有序、高效运行，实现工程总承包项目工期管理的规范化、标准化、制度化，推动企业高质量发展，特制定本指引。
1.2 依据
本指引依据包括局《项目管理实施手册》、《EPC 工程总承包项目管理实施手册》、《项目工期综合管控计划管理办法》及其他相关法律、法规、规范编制。
1.3 适用范围
本指引适用中建总承包方范围内所有在施 EPC 工程，包括以股份公司、中建总承包方以及子企业资质承接的 EPC 模式、PPP+EPC 模式、D+B 模式等工程总承包模式工程。为强化项目总承包计划管理，施工总承包类项目也可参考使用。
本指引非强制性执行，内容仅供参考。
1.4 定义
集成进度计划：针对工程总体进度目标，制定的工程建造计划和配套的报批报建计划、设计及技术计划、招标采购计划等系列计划，该系列计划相互依存、相互影响，最终形成的以关联点为节点、以单项业务计划为链条的计划体系。本办法中的集成进度计划体系分为三级。
三级计划：按照不同计划深度，可将项目计划分为三级，一级为项目总
进度计划，二级为项目各业务版块、系统计划（含项目配套资源计划），三级为项目月、周计划。
详见附件 1：集成进度计划分类表。

进度管理实施计划：与具体的进度计划不同，此文件描述如何规划和执行项目进度管理。该计划应识别各个组件/子项目可交付成果的顺序，还应建立一套应用于所有组件/子项目进度管理的通用标准，并为项目负责人提供用以识别进度管理风险和化解风险的机制。
内控计划：内部计划是在一定的环境下，项目为了达到既定管理目标，项目部依托自身资源编制并在组织内部实施的管理文件。一般留有一定的安全余量。内控计划是总承包部及相关工程部实际进度控制和考核的依据，由总承包部在外控计划基础之上进行合理提前。
外控计划：指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径，并用文字和指标等形式对外发布，以组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。外控计划是根据业主或总承包合同要求对外报送的计划，是工程实施的底线计划。
2. 计划管理的准备
2.1 组织架构
2.1.1 总包部计划管理架构
基于工程总承包项目特点、管理模式和计划管理的重要性，项目总包层可视情况设立计划管理部，作为计划管理的牵头部门，负责计划管理体系的建立和正常运行。项目部其他职能部门根据要求开展配合工作。具体人员配置要求参考局《EPC 工程总承包项目管理实施手册》第一章第一节中“项目部人员配置要求”内容规定。如无单独计划管理部，可将计划管理职能划分至技术部门或生产部门。
2.1.2 分包部计划管理架构
为配合总包计划管理，各专业分包应设置计划管理职能，并设置计划专员与总包计划管理部对接。其人员配置要求参照总承包部设置。
2.2 职责分工
2.2.1 总包部计划管理权责
统筹项目计划管理，负责项目总进度计划的编制，和其他计划的集成、审核、发布，并负责各级计划的执行、监督、调整和考核。
具体详见附件 2：总包各部门计划管理职责。
2.2.2 分包部计划管理权责
按照总包批准的总进度计划制定各分包方工作计划，并报总承包项目部审核；按照进度计划监控各自计划执行情况；向总承包提交施工进度报告、分析报告等；进度需要调整时，采取措施，根据影响程度选择不同的处理流程。
2.2.3 相关方管理权责
相关方主要包括总进度目标的确定、项目总进度计划的审批、跟踪、检查等。
外部相关方（业主、监理、咨询管理公司等）具体详见附件 3：各相关方计划管理职责。
内部相关方（公司、项目部各部门）职能分配情况详见附件 4：进度管理职能矩阵分配表。
2.3 计划管理实施规划
项目进场初期，应针对计划管理活动的开展制定实施计划并执行。
详见附件 5：计划管理实施计划表（样表）。
3. 计划的编制
3.1 总体要求
3.1.1 编制职责
详见附件 6：集成计划编制职责表。
3.1.2 总体流程图
详见附件 7：集成计划编制总体流程图。
3.1.3 编制要求
集成计划编制要求表

（略）

资料截图

└─中建《EPC工程总承包操作指引》
《中建EPC工程总承包操作指引》.pdf
附件1：工程总承包项目施工图设计配合流程.pdf
附件2：项目全期资金策划表.xlsx
附件3：施工图定案会流程.pdf
附件4：施工图评审会流程.pdf
附件5：《工程总承包项目管理操作指引》实施表单.xls
附件：关于印发《EPC工程总承包操作指引》的通知（建七工〔2020〕553号）.rar

中建 EPC 工程总承包操作指引
1 总则
1.1 目的和依据
为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，以及党中央、国务院、国资委关于国有企业党建工作和国企改革的新要求，提高工程总承包项目管理能力，助力企业实现高质量发展。
1.2 适用范围
本操作指引，适用于工程局及局属各单位 EPC 模式/交钥匙总承包、DB模式等建筑工程的工程总承包项目从项目承接到施工图送审完成的管理。基础设施 EPC 项目、海外 EPC 项目参照实施。
1.3 管理原则
1.3.1 贯彻总承包管理“服务业主无小事、服务分包无分外事”理念，在投标阶段规避重大风险，设计阶段做好控概增效，施工阶段做好施工管理，确保实现项目效益。
1.3.2 局属各单位应明确 EPC 业务分管领导、归口的业务管理部门，有条件的可以在各单位总部、分公司设 EPC 管理部门，并根据项目需要，配置专人专岗。
1.4 术语定义
1.4.1 标前评审会：是在项目投标前召开的项目投标评审工作，主要对项目经济指标、支付条件、风险开展评审。
1.4.2 合同评审会：在与业主洽谈合同前召开的合同评审工作，主要工作是对项目风险识别。
1.4.3 项目启动策划会：是项目正式开展统领性的会议，主要对项目组织架构、里程碑节点、限额设计、设计管理与商务管理进行策划。
1.4.4 方案定案会：特指主体设计的方案，是在设计方案与业主最终确认前（方案完成度 70%）时召开的会议，主要是对设计方案的评审，也是“控概增效”最重要的会议。
1.4.5 施工图定案会：是在项目方案规划审批通过后，施工图设计开展前召开的会议，主要对建筑定性、防火分区、结构体系、基础形式、设备系统选择等原则方面评审。
1.4.6 施工图评审会：是在施工图送审前，且快速预算基本满足图纸评审要求，召开的施工图评审工作，是对前面五个成果的检验与总结。
1.5 项目管理基本流程
1.5.1 投标管理：主要通过召开项目标前评审会、合同评审会等 2 个会议开展工作。
1.5.2 设计管理：主要通过召开项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会、施工图评审会等 4 个会议流程开展，其工作流程详见附件 1。
1.5.3 施工管理：参照局属各单位传统的项目施工管理流程开展工作。
2 职责分工
2.1 市场营销管理部门
2.1.1 负责组建投标实施小组，编制投标文件，进行投标的具体实施工作。
2.1.2 是工程总承包项目市场营销的责任主体，负责组织召开标前评审会、合同评审会。
2.1.3 负责牵头开展工程总承包合同的谈判、签订。
2.1.4 参与工程总承包项目启动策划会，并在策划会上对招投标及合同情况交底。
2.2 商务合约管理部门
2.2.1 配合市场营销管理部门完成招投标、总承包合同的洽谈、签订。
2.2.2 配合 EPC 管理部门完成概算复核、确定限额设计指标等商务相关工作。
2.3 采购管理部门
2.3.1 配合市场营销管理部门完成招投标、总承包合同的洽谈、签订。
2.3.2 配合 EPC 管理部门完成预采购相关管理工作。
2.4 EPC 管理部门
2.4.1 配合市场营销管理部门完成招投标、总承包合同的洽谈、签订。
2.4.2 负责工程总承包项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会、施工图评审会召开及具体实施。
2.4.3 参与工程总承包项目的设计合同的评审，组织设计分包合同的签订
2.4.4 负责项目设计管理工作，负责组织设计优化工作
2.5 专家团队
2.5.1 协助各部门开展标前评审、合同评审、项目启动策划、施工图定案、施工图评审，为“六会”提供技术及商务支持。
2.5.2 协助 EPC 管理部门开展设计优化工作。
3 投标阶段
3.1 标前评审会
项目投标前，由市场营销管理部门组织相关设计、商务、技术、法务等EPC 专家，对业主的履约能力、场地条件、可研报告、设计方案、设计范围、施工范围等进行分析与评估。
3.1.1 由市场营销管理部门组织相关部门、专家团队召开标前评审会。
3.2 投标准备
3.2.1 由市场营销管理部门组建投标实施小组，明确配合投标的专业分包单位。
3.2.2 对项目可行性进行充分调研，对接业主、招标代理机构等招投标相关方，进行营销策划。
3.2.3 投标实施小组根据招标文件要求制定明确的投标工作总体进度计划，明确人员工作分工及设计方案、实施方案、商务报价、标书制作等工作的完成时间节点。
3.2.4 投标实施小组确定总体实施方案。总体实施方案应包含以设计为导向的方案比选、相关资源分配、项目估算等。
3.2.5 投标实施小组根据确定的设计方案，指导编写标书技术方案和商务方案。
3.3 主要分包分供选定
3.3.1 市场营销管理部门针对业主需求和项目特点，牵头组织 EPC 管理部门、招标采购管理部门，从合格分包商名录中中预选合适的分包商，签订预采购协议，同时分包商参与配合整个项目的投标工作。
3.3.2 招标采购管理部门初步制定采购计划，开展与供应商的业务联系，利用各供应商的专业经验和信息制定优秀的采购方案，做到设计、采购和施工的合理衔接。
3.4 总承包合同策划
3.4.1 在工程中标后，市场营销管理部门应充分识别业主要求，明确设计、施工、采购范围，明确各方权责，与联合体、业主共同磋商，编制工程总承包合同。同时，市场营销部门将初审后合同，送合同管理部门组织评审；将工程中标信息以书面形式传递给 EPC 管理部门。
3.4.2 在工程总承包合同签订前，合同管理部门牵头组织商务合约管理、法务风险管理、技术质量管理、工程总承包管理等相关部门人员以及设计院和拟任本项目总承包管理团队的主要人员，进行合同评审。
3.4.3 在合同评审阶段，应尽力沟通并解决工程招标文件中的各类风险，为实现一次性经营创效，创造有利条件。
3.4.4 在工程总承包合同签订后，合同管理部门负责召集市场营销管理部门、商务合约管理、技术质量管理、工程总承包管理等相关部门人员以及设计院和拟任本项目总承包管理团队的主要人员，进行投标文件与合同交底。
4 设计阶段
4.1 项目启动策划会
4.1.1 项目启动策划会流程：详见附件 2

（略）

EPC工程总承包项目管理实施手册 （第一版） 中国建筑一局（集团）有限公司 CHINA CONSTRUCTION FIRST GROUP CORPORATION LIMITED 二〇一九年十月

第一章项目组织管理 第一节项目组织机构 一.设置原则.. 3 二.项目组织机构及定岗定编. 3 三.项目内部关系. 第二节项目部岗位职责.. 第三节各部门协调管理， 第二章项目报批报建流程及管理 第一节EPC工程总承包项目报批报建流程 一.EPC项目报规报建一般流程 .8 二.报批报建过程中注意事项.. ..8 第二节项目建设规划设计阶段报批报建 9 一.方案设计审查. .9 二.初步设计审查. ...0 三.建设工程规划许可证.. .12 四.施工图审查.. ...1.3 第三节项目施工许可与施工阶段报批报建 .. 一.办理建筑工程施工许可证的条件. .. 二.办理建筑工程施工许可证的注意要点. ...14 第四节预售许可阶段报批报建. 一.预售许可证办理的条件. ..15 二.预售许可证办理的注意要点. 第五节建设工程峻工验收阶段报批报建 .15 一.建设工程峻工专项验收的办理. .15 二.建设工程峻工验收备案和峻工档案归档. .17 第三章设计管理 19
目 第一节设计管理组织架构及职责 一.组织架构. ...19 二.设计管理职责及相关流程. .20 第二节设计管理工作内容， ...2 一.策划阶段管理. ...22 二.方案、初设阶段管理. ..24 三.施工图设计阶段管理.. ..28 四.深化设计阶段管理. ..30 五.全过程的设计管理内容. ..32 第四章商务管理... 38 第一节功能成本管理. ..38 一.功能成本分配估算. .38 二.限额设计方案比对.. ..39 三.设计概算编制评审. ..9 四.功能成本管理流程. 40 五.商务管理数据监测.. 六.复盘总结管理.. 第二节采购管理 ...42 一.采购与设计一体化融合管理. 二.采购工作的计划管理 ...44 三.采购计划的过程实施管控. ..45 第五章集成计划管理， 47 第一节集成计划管理概述， 一.集成计划管理目的... 47 二.集成计划管理内容. ..47 第二节集成计划编制 一.集成计划编制流程图. ..47 二.集成计划里程碑节点.. ..48 三.设计管理计划... ..49
目录 四.招采管理计划. ...50 五.报批报建管理计划.. ...51 六.建造管理计划. ..52 第三节集成计划形成的发布 ...53 第四节集成计划的跟踪.. ...53 一.集成进度计划监控.. ..53 二.集成进度计划问题协调解决， ..53 三.集成进度计划风险管控. ..54 第五节集成计划的调整， ...54 附件... 55 表3-1-1设计方与各专业设计分包单位设计界面划分 表3-1-2各专业单位间最优设计界面提示 ..56 表3-2-1：设计需求文件清单 .60 表3-2-2：设计审查确认单 ...61 表3-2-3：方案设计外审材料清单 .62 表3-2-4：初步设计外审材料清单 ..63 表3-5-1：限额设计表 ..65 表4-1-1：**EPC项目功能成本分配方案 ...65 表4-1-2：**EPC项目初步设计商务数据对比分析表（样表） .. 表4-1-3：**EPC项目施工阶段商务数据对比分析表. 表4-1-4：复盘总结提纲 ..68 表4-2-1EPC招采前置项提示表 ...70
前言 前言 近年来，随着国家发展步入“新常态”和供给侧改革的不断深入推进，深化建设项 目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益，已成为未来建筑 业及建筑企业的发展方向。

EPC工程总承包模式作为国际通行的项目组织实施方式，由EPC总承包商负责整个 项目的设计、采购、施工、收尾等全部工作，对整个项目进行统筹规划和协同运作，双 方工作范围明确，责任界限清晰，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势。

此模 式有利于提升项目方案及初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融 合，提高工程建设水平；有利于发挥工程总承包企业的技术和管理优势，促进企业做优 做强，推动产业转型升级。

2015年，跟随国家推进PPP工程政策，一局承揽了一些投资带动总承包的EPC工程， 即F+EPC工程，在设计-建造一体化融合方面做出了一定实践。

自2017年以后，一局EPC 工程承接数量及合同额成逐年快速上升态势。

随着EPC项目的大量承接和履约实施，一 局内各子企业各自积累了一些项目管理经验，但其经验积累缺少系统性，范围和深度不 够，整体内容欠缺，不能满足局EPC市场快速发展的需求。

为了适应局EPC项目...

EPC EbC EPC工程总承包项目投标策略及管理 实施建议 CTC. 中国建筑一局（集团）有限公司 c5lto CHINA CONSTRUCTION FIRST BUILDING(GROUP) CORPORATION LIMITED 工程研究院李金会 二零二壹年肆月
目录页 ContentsPage 第一部分 工程总承包的发展 第二部分 EPC概念回顾与再认知 第三部分 EPC项目投标管理实施建议 第四部分 EPC项目履约管理实施建议 第五部分 企业EPC发展建议
第一部分 工程总承包的发展
子目录 中国建筑一局（集团）有限公司 CKINA CONSTBUCTION FIRST CROUP CORPORATION LIMITED 为什么推行工程总承包 推行工程总承包的政策支持 三 工程总承包行业发展情况 四 局集团EPC工程承接情况
一、为什么推行工程总承包-国家、行业层面 中国建筑一局（集团）有限公司 CRINA CONITRUCTION FIRIT GHOUP COEPORATION UMITED 国家战略推动引|领 推动一带一路 党中央国务院 符合工程建设 建筑业改革发 走出去实施 高度重视 客观规律 展的重点住务 01 02 03 04 1、国内建筑业产能随着 1、国内建筑企业项目管理水 1、有利于实现各阶段工作融 1、推行建筑师负责制、工 发展将会过剩，拓展国际 平与国际差距较大。

合和资源配置，提高工程建 程总承包、全过程咨询。

化市场是中国建筑业长期 2、建筑企业数量很多，规模 设水平； 2、打破人为分割及碎片化， 领先发展的必由之路。

发展快，需向高质量发展 2、有利于提高工程建设效益 责任层次更明晰，责权利 2、工程总承包管理能力 3.主要为低层次劳动密集型企 降低管理成本，统筹资源等， 更统一，培育总承包企业 是中国企业走出去的必备 业，需向资源组织性、管理 有效控制投资； 及与之配套的专业企业， 能力 技术密集型企业转型。

3、有利于提升工程建设质量 提升企业核心竞争力 安全，降低工程风险。

行业与企业发展需要...

中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包设计管理手册 (试行) 1 总则 1.1 编制目的 推动企业高质量发展，提升盈利能力，拓展EPC总承包市场，完善公 司EPC工程总承包项目设计管理制度，明确管理内容和管理职责，以 设计进度管理为龙头，以设计质量管理为保障，突出设计各项工作的 前瞻性，发挥设计对EPC工程的支撑作用，实现EPC项目管理的流程 化、模块化、清单化、标准化，特制定本设计管理手册. 1.2 编制依据 《中国建筑第七工程局有限公司总承包管理大纲》 《中国建筑第七工程局有限公司EPC工程总承包操作指引》 《中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包管理实施指南》 《中建七局第一建筑有限公司EPC项目策划实施手册》 《中建七局第一建筑有限公司设计管理办法（试行）》 1.3 适用范围 中建七局第一建筑有限公司及所属二级单位承接的的EPC项目、PPP 项目、传统的施工总承包项目等. 1.4 术语和规定 项目设计：指EPC工程总承包项目、PPP项目、传统的施工总承包项 目等的设计需求. 设计管理：是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术及合规性 等进行持续优化以达到为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设 1/67 计策略与设计活动的管理过程. 设计预采购：在设计阶段，对设计、工期、成本影响较大的主要设备、 材料及专项设计资源（如医疗设计、厨房设计、舞台设计、陈列设计 等专业设计很强的设计供方)进行虚拟采购，就后期的合作模式、服 务内容、技术性能参数、价格等主要条件进行协商达成共识. 限额设计：指按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计.它包 括两方面内容，一方面是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价 限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额 达到设计技术要求. 概算：以初步设计文件为依据，依照规定的程序、方法和依据，对建 设项目的总投资及其构成进行的概略计算. EPC(工程总承包)：EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指 公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、 试运行等实行全过程或若干阶段的承包.通常公司在总价合同条件下， 对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责. 主体设计院：负责建筑工程、基础设施设计的设计院. 专业设计院：负责专项设计的设计院.包括装饰、钢结构、幕墙，园 林景观、机电、智能化、标识系统等专业设计院. 施工资源：主要包括施工材料、施工机具设备、施工资金、施工人员 等四个方面的资源. 1.5 工作协同 与商务合约部、工程管理部、采购部、技术质量部等公司其他部门、 EPC管理部内部之间的工作协同，在公司一体化融合具体相关作业指 引中明确规定. 2 设计管理组织体系 2.1 组织机构 设计管理组织机构由公司、二级单位、项目部三个层级构成.公司EPC 管理部由商务管理中心、预采购管理中心、设计管理中心组成，公司 EPC管理部全面统筹公司设计管理，并指导二级单位及项目部进行设 计管理工作.项目的设计管理工作主责单位为项目部设计管理部，公 司及二级单位对项目部技术支撑及督导. 2/67 2.1.1 EPC管理部设计管理组织构架 公司EPC管理部 二级单位EPC管理部 一级单位层面 设计管理岗 EPC专家团队 总公司层面 EPC项目部 设计管理中心 项目设计管理部 设计管理中心主任 设计经理 项目层面 BIM中心 建筑设计师 结构设计师 给排水设计师 暖通设计师 电气设计师 内装饰设计师 园林景观设计师 土建设计管理师 深化设计管理师 机电...

信 新 工程总承包(EPC)管理 2020年11月 中国建筑第二工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION SECOND ENGINEERING BUREAU LTD 目录 EPC管理落地的行业现状 设计如何管理？ 设计与采购 四 设计、采购与施工 EPC与大商务 六七 供应链思维的资源库、数据库 四新”技术运用提高企业竞争力 八 EPC与市场推广 九 从设计到产品、EPC管理落地案例 中国建筑第二工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION SECOND ENGINEERING BUREAU LTD 上海环球中心调研考察 nor 中国建筑第二工程局有限公司 CHINA CONSTRUCTION SECOND ENGINEERING BUREAU LTD ...

中建一局集团产品线技术专题集成 EPC工程总承包管理工作指引 A 建筑未来 rchitecture&Future 中国建筑一局（集团）有限公司 CHINA CONSTRUCTION FIRST EUILDINGIGROUP)CORPORATION LIMITED 二零一八年十二月 目录 第一章概述1 1.1EPC工程总承包的概念与背景.. .....1 1.2EPC工程总承包的特点..2 1.2.1以设计为主导统筹安排工程建设..2 1.2.2提高项目运作效率和效益.2 1.2.3承包商与业主的责权明确.2 1.2.4采用总价合同，投资成本得以保证.3 1.2.5有利于缩短工程建设周期...3 1.2.6EPC工程总承包模式的交易成本较低....3 1.2.7承包商管理工程的空间较大..3 1.2.8业主管理工程的权利受到一定限制..3 1.2.9对承包商提出更高的要求3 1.2.10承包商的风险较高......4 1.3 FIDIC合同条件下EPC工程总承包的特点....4 1.3.1雇主不对承包商具体实施过程进行监控.4 1.3.2雇主不对图纸进行详细审核4 1.3.3承包商风险大.. 1.3.4采取固定总价合同.4 1.3.5支付方式不同.4 1.4国内EPC工程总承包模式及分类.4 1.4.1总承包商负责全过程工程设计.4 1.4.2与设计院的联合体模式.5 1.4.3业主指定设计院模式5 1.4.4业主管控较深的设计管理模式..5 1.5国家及地方工程总承包政策5 1.5.1国内总承包政策发展阶段.5 1.5.2总承包政策发布情况6 第二章EPC工程总承包管理职能与总体策划..8 1 2.1集团总部与子企业总部管理职能8 2.1.1集团总部的管理职能.8 2.1.2工程设计院的管理职能.8 2.1.3子企业总部的管理职能.8 2.2.项目的组织架构与管理职能8 2.2.1组织架构.... 2.2.2管理职能.9 2.3项目管理目标的确定10 2.3.1设计管理目标..10 2.3.2采购管理目标.11 2.4项目策划与实施计划.11 2.4.1项目策划.11 2.4.2项目实施计划.14 第三章项目报批报建流程及管理15 3.1工程建设项目建设程序与审批事项15 3.1.1工程建设前期阶段..15 3.1.2工程建设准备阶段.15 3.1.3工程建设实施阶段....15 3.1.4工程专项验收和竣工验收阶段..15 3.2EPC工程总承包项目报批报建流程..17 3.3需要业主配合的报批事项（见附件3-3）.........17 3.4项目建设用地规划阶段报批报建.17 3.4.1办理建设用地规划许可证的条件......17 3.4.2办理建设用地规划许可证的材料（见附件3-4-2）.18 3.4.3办理建设用地规划许可证流程（以地区为例见附件3-4-3）...18 3.4.4办理建设用地规划许可证的注意要点..18 3.5项目建设规划设计阶段报批报建18 3.5.1建设工程规划许可证办理条件.....18 3.5.2办理建设工程规划许可证的材料（以北京市为例见附件3-5-2）19 3.5.3办理建设工程规划许可证流程（见附件3-5-3）.......19 2 ...

中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包管理实施指南 1 总则 1.1 编制目的 为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，以 及党中央、国务院、国资委关于国有企业党建工作和国企改革的新要求，为 统一公司EPC工程总承包项目管理思路，完善公司EPC工程总承包项目管 理制度，强化企业层面对项目的服务与监督行为，提高EPC工程总承包项目 管理水平，保障EPC工程总承包项目优质履约，助推企业高质量发展. 1.2编制依据 1.2.1《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2014). 1.2.2《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2017). 1.2.3中建股份有限公司《工程项目管理规范》（集团标准2005）、《项目管理手册》 (2015年修订版)、《中国建筑项目管理规定》(2014)及有关项目管理制度； 1.2.4中建七局《项目管理标准》、《项目管理办法》、《总承包管理大纲》、《中建七 局EPC工程总承包项目管理规定》、《中建七局EPC工程总承包管理操作指 引》及相关制度文件. 1.2.5根据《中建七局第一建筑有限公司项目目标责任管理考核兑现办法实施细则》 等. 1.3 适用范围 本实施指南适用于适用于司属各单位EPC模式/交钥匙总承包、DB模式等 工程总承包项目从项目承接到施工图送审完成的管理. 1.4管理原则 1.4.1项目部是EPC工程总承包项目生产运行的第一责任主体，除项目的投标工作， 项目设计、材料设备采购、成本、施工等管理工作全部由项目部负责.项目 经理负责联系对接业主，负责项目进度协调，负责设计、采购、施工总体协 调. 1.4.2EPC工程总承包项目部按设计采购(EP)与施工(C)两阶段柔性设置： (1)设计采购(EP)阶段：由总部EPC管理部牵头，二级单位EPC管理部 1/35 与项目经理及技术、商务、采购等骨千成员组建项目管理团队. (2)施工(C)阶段：项目部人员按常规施工总承包项目配置，设计代表（包 括设计院、专业分包设计)纳入项目部. 1.4.3设计任务完成后，必须经过内部评审通过后方可送审. 1.4.4本实施指南主要通过标前评审会、合同评审会、项目启动策划会、方案定案 会、施工图定案会、施工图评审会等会议机制，做到控制概算，策划效益. 1.5术语定义 1.5.1EPC工程总承包模式：是指工程总承包单位按照与建设单位签订的合同，对 工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包建设，并对工程的质量、 安全、工期和造价等全面负责的工程项目承包方式. 1.5.2标前评审会：是在项目投标前召开的项目投标评审工作，主要对项目经济指 标、支付条件、风险开展评审. 1.5.3标前协议：在项目投标阶段，与配合公司投标的分包分供单位签订的协议， 主要进行分包工作的投标测算工作. 1.5.4合同评审会：在与业主洽谈合同前召开的合同评审工作，主要工作是对项目 风险识别. 1.5.5项目启动策划会：是项目正式开展统领性的会议，主要对项目组织架构、里 程碑节点、限额设计、设计管理与商务管理进行策划. 1.5.6设计管理：设计管理是贯穿于项目开发始末，针对设计成果，兼顾任务管理、 资源管理、进度管理、技术管理、质量管理的系统化管理工作. 1.5.7方案定案会：特指主体设计的方案，是在设计方案与业主最终确认前（方案 完成度70%)时召开的会议，主要是对设计方案的评审，也是“控概增效” 最重要的会议. 1.5.8施工图定案会：是在项目方案规划审批通过后，施工图设计开展前召开的会 议，主要对建筑定性、防火分区、结构体系...

EPC项目作业指导手册 目录 1总则. 1 1.1目的.. 1 1.2范围. * 1.3依据.... .1 1.4管理原则............ 1.5主要应对风险2 1.6术语和定义 .... ..3 2 管理要求.4 2.1管理流程及主要内容 4 2.2策划管理. 2.2.1目标管理.............. .9 2.2.2组织策划.10 2.2.3设计管理策划.18 2.2.4BIM技术策划20 2.2.5采购策划.23 2.2.6风险管理策划.23 2.2.7综合协调管理策划.24 2.2.8合同管理策划.25 2.3投标管理25 2.3.1投标流程........ ....26 2.3.2投标工作要求.26 2.3.3投标风险管理.31 2.4报批报建..............32 2.4.1办理建设用地规划许可证（划拨用地）..32 2.4.2国有建设用地. 35 2.4.3建设工程规划许可证.37 2.4.4建筑工程施工许可证.39 2.5设计管理. ..40 2.5.1设计工作计划管理.41 2.5.2方案设计管理.42 2.5.3初步设计管理.44 2.5.4施工图设计管理.46 2.5.5设计变更管理.49 2.5.6优化、深化设计管理.52 2.5.7设计交付后服务.53 2.5.8设计进度.54 2.5.9限额/量设计.54 2.5.10设计内部协调管理.57 2.5.11设计与采购、施工的管理.57 2.5.12设计评审.. .....60 2.5.13设计资源库管理.61 2.5.14设计分包管理.64 2.6采购管理.65 2.6.1采购分类................ ..65 2.6.2采购流程.67 2.6.3采购计划.67 2.6.4采购管控要点.67 2.6.5采购与设计、施工的关系.68 2.7施工管理.68 2.7.1主要内容.................. ..69 2.7.2计划管理....70 2.7.3专业管理. 74 ...

中建七局第一建筑公司EPC业务协同管理方案（修订） 1 总则 为贯彻工程局《中建七局EPC工程总承包管理三年行动实施方案》（修订） 要求，夯实工程总承包管理能力，提高业务部门间协同效率，快速推进公 司EPC工程总承包项目实施，特编制此方案. 2 协同原则 高效协同深度融合精益求精锐意进取 3 成立协同小组 (一)领导小组组长：彭勋 副组长：周晓益、王喜龙、王璨、李芒原、张毅 (二)工作小组组长：王喜龙 副组长：公司各部门负责人、二级单位总经理/执行总经理 成员：企业策划与管理部（信息中心）、人力资源部、市场营销部、商 务合约部、工程部、技术质量部、法律事务部、财务资金部总部部门专（兼） 职协同人员、工程总承包管理部(EPC管理部)全员. 3.1.1 协同人员主要职责 参与EPC工程总承包项目“六会”具体事项，给予项目设计、技术、商务、 合约、资源（资金、人力、供应商）、数据（控概指标、招采）方面专业 服务支撑，参与项目管理考评及风险治理与过程管控监督，完成项目控概 创效价值创造目标，落实工程局及公司相关制度要求，负责EPC政策研究、 制度建设、人员培训、战略引领、顶层设计等工作. 3.1.2 纵向协同管理，二级单位未设置EPC管理部的成立EPC业务协同小组或设 置EPC管理部的由EPC管理部，负责与公司工程总承包管理部业务对接， 公司总部其他各业务部门负责督导各二级单位相关部门协同配合.二级单 位EPC管理部或EPC协同小组负责所辖范围EPC项目相关业务管理. 3.1.3 横向协同管理，公司工程总承包管理部负责公司总部各业务部门的横向协 调，各二级单位的EPC管理部或EPC协同小组负责二级单位总部各业务部 门的横向协调. 4 各部门协同工作职责 序号 部门 主要职责 1 企划部 (1)负责完善各系统EPC业务协同管理岗位职责. (1)负责工程总承包管理EPC业务专业人才引进和设计师 招聘工作. (2)负责EPC工程总承包项目班子团队组建及策划团队人 员进场. 2 人力资源部 (3)负责人才选拔及建立人才专家库，编制《专家库应用 管理办法》. (4)协同工程总承包管理部组织EPC工程总承包管理相关 的培训、人才储备工作. (1)负责EPC工程总承包项目投标策划. (2)负责中标信息传递. (3)组织召开标前评审会、合同评审会. 3 市场营销部 (4)组织开展工程总承包合同的谈判. (5)参与工程总承包项目启动策划会，并在启动策划会上 进行项目信息交底. (1)负责EPC工程总承包管理制度建立、监督执行和宣贯 (2)负责EPC工程总承包项目启动策划会、方案定案会、 施工图定案会、施工图评审会的召开与驻场指导实施. (3)负责EPC工程总承包项目设计资源支撑及技术服务工 工程总承包 作，负责组织设计优化管理工作. 4 管理部(EPC (4)负责施工总承包项目设计优化指导及技术服务工作. 管理部) (5)负责EPC工程总承包项目预采购资源数据支撑及指导 服务工作. (6)负责指导EPC工程总承包项目估概算复核、拆分与概 预算快速测算服务工作. (7)负责协同工程部、商务合约部、技术质量部等部门开 展EPC工程总承包项目风险治理推进工作，督办风险销项. (8)负责督导二级单位EPC工程总承包项目策划效益认定 及专项考核奖励兑现工作. (9)牵头负责EPC工程总承包管理资源库、数据库、知识 库建立与维护工作. (10)负责指导二级单位及项目部《项目(EP)策划书》 编制，并审批. (11)牵头组织EPC工程总承包项目总结及经验交流，负责 EPC工程总承包管...

合同编号： 项目EPC工程总承包 联合体协议 甲方：（联合体牵头方） 乙方： (设计单位名称) 签订日期： 年月 日 1 甲方： (联合体牵头方) 乙方： (设计单位名称) 依照《中华人民共和国民法典》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行 政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，结合以甲乙双方共同与（以 下简称“业主”)签订的《总承包合同》（以下简称“主合同”），以及（以下简 称“本工程”)的具体情况，就本工程设计、采购、施工(EPC)总承包事项协商一致， 特签订本联合体协议. 一、工程概况 1.1工程名称： 1.2工程地点： 1.3工程建设规模：规划占地面积 平方米，其中，建筑面积 平方米（地 下平方米、地上平方米)；地上层，地下 层；建筑高度 米. 二、本协议签订依据 2.1包括但不限于《中华人民共和国民法典》、《中华人民共和国建筑法》、《中华 人民共和国城乡规划法》、《建设工程勘察设计管理条例》、《建设工程勘察设计市场 管理规定》和《建设工程质量管理条例》等法律法规. 2.2国家及地方有关建设工程勘察设计管理法规和规章. 2.3建设工程批准文件. 三、本项目设计依据 3.1业主方提交的设计基础资料； 3.2工程所在地政府部门的批复文件（如项目建议书、可行性研究报告等）； 3.3本工程建筑方案设计公司（以下简称“方案公司”）提供的本工程建筑方案设计 文件； 3.4设计过程中业主方提供的书面要求； 3.5本工程限额设计（或造价控制）要求； 3.6本项目招标文件、附件及其他相关文件； 3.7设计标准：国家及本工程所在地现行有关设计规范、行业设计标准、技术措施、 招标文件及业主合同规定的标准，包括但不限于： 2 3.8设计任务书. 四、甲乙双方的责任分工 以主合同为依据，甲乙双方各自承担的工作内容如下： 4.1甲方负责的工作内容 4.1.1设计基础资料 甲方要求业主提供的设计基础资料包括： (1)比例尺为1：500的地形图，经规划局和土地局确认的红线图和设计条件； (2)设计任务书或设计要求； (3)满足设计要求的地质勘察资料（乙方应及时向甲方提供对地质勘察的基本要 求)； (4)建设场地周围市政道路、管线资料； (5)甲方牵头在设计阶段中组织规划供电、供水、电讯、煤气、消防、交通、排水 等有关部门对设计文件进行审批，并获得有关接线和管道走向位置，创造条件使设 计工作得以顺利进行，但审批过程中技术和方案上的有关问题，由乙方负责解决， 甲方有责任密切配合； (6)本工程限额设计要求； (7)本工程规划设计方案的优化设计要求及技术控制指标； (8)其他与工程设计总承包进展有关的工程资料. 4.1.2日常工作联系 (1)甲方与乙方的相关各工种设计人员就设计问题保持密切联系.只有甲方有权要 求乙方做设计修改，甲方由其现场工程部负责与乙方保持日常的工作联系，协调并处理 与施工及各市政配套有关部门之间的关系和矛盾，为设计工作的顺利进行提供条件. (2)甲方督促检查乙方的设计进度、设计深度，督促乙方及时完成设计变更工作， 促进乙方各专业之间工作的有效协调，并参与各个设计阶段的设计管理工作.甲方负责 定期对设计进度进行严格把控，制定合理的进度计划，避免由于设计进度滞后造成工期 延误. 4.1.3设计接口和提资 根据提资及接口管理的需要，规范提资及接口管理工作，明确提资、接口管理方式 及其文件的管理流程，主体设计单位及专项设计单位均需依照甲方要求参与提资及接口 3 ...

东方文化广场项目QC成果 文克雨季基坑基础 胎模施工难题 中建一局三公司 发布人：马晓阳 建中 目录 Contents 慕國 05 07 11 14 19 20 21 Page 工程概况 小组简介 选择课题 现状调查 设定目标 原因分析 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 要因确认 制定对策 对策实施 效果检查 成果巩固 总结&目标 22 32 42 51 61 63 68 Page 5 中建一局集团第三建筑有限公司 THE THIRD CONSTRUCTION COLTD OF CHINA CONSTRUCTION FIRST GROUP 东方文化应场 工程概况 建中 慕國 简介：天津东方文化广场项目位 于天津市滨海新区，总建筑面积 91489.15m2 地下建筑面积2 4585m2建成后将成为天津市最 大的传统书画艺术中心. 难点：基础底板存在大量的下反 梁、承台，依设计建议拟用砖胎 模施工.基础土方开挖及垫层施 工期间，当地屡降罕见暴雨，超 地下室平面图 常的雨季严重影响到基础工程的 质量和进度. 中建一局集团第三建筑有限公司 THE THIRD CONSTRUCTION COLTD OF CHINA CONSTRUCTION FIRST GROUP 东方文化应场 ...

档案中心项目设计采购施工(EPC)总承包 工程总承包管理方案 目录 第一章编制说明 第二章项目管理组织方案 ..1 第三章EPC项目设计管理 第四章EPC项目采购管理 35 第五章工程施工方案 第六章EPC分包管理方案 ....100 第七章外关系协调方案 ...124 第八章EPC项目结算、转资移交和工程验收管理方案 ..136 第十章承诺及合理化建议 ......148 第一章编制说明 本工程建筑面积约28000㎡，工程建安费约1.75亿.因本工程 质量高，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进 行，特编制本管理方案方案，以利于各专业的协调统一，按总进度 计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排， 安全、优质地完成工程总体施工任务. 本工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行 工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制，实行项目经理责 任制和项目成本核算制.项目经理责任制和项目成本核算制是实施 工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包(EPC)项目管理的关 键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要 求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组 织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目 管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已 完成的各项前期工作，调动各方面资源，协助业主对项目前期管理、 工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制. 第二章项目管理组织方案 1、本项目管理宗旨 为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建 立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管 理体系、HSE(职业健康、安全管理和环境管理)体系. 2、建设项目管理服务方案编制依据 本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 1 ...

济南平安金融中心项目幕墙工程 幕墙施工专项方案 中央商务区360米超高层A-1地块_（北地块） A类 幕墙施工专项方案 根据专家论证意见二次修改 编制单位：浙江亚厦幕墙有限公司 审批单位：中建八局第一建设有限公司 日期：2020年8月24日 济南平安金融中心项目幕墙工程 幕墙施工专项方案 目录 第一章编制说明 1 1.1编制内容简述.. 1.2编制依据 -1 第二章工程概况简述 =5 2.1工程概况 .-5- 2.2施工现场组织安排计划 -7- 2.3幕墙概况 -8- 第三章施工总体部署 .-13- 3.1施工区划分 .-13- 3.2施工段划分依据 ..-13- 3.3塔楼施工段划分 ...-14- 3.4裙房施工段划分. .-15- 第四章施工工艺)顺序 -17 4.1施工顺序影响因素. -17- 4.2幕墙整体施工顺序说明 .-17- 4.3塔楼总体施工顺序 ...-17- 4.4水平方向施工顺序 .....-19- 4.5垂直方向施工顺序 .-19- 第五章施工措施计划-24 5.1施工措施概述 ...-24- 5.2塔楼大面单元幕墙系统施工措施 ..-27- 5.3塔楼空中大堂、设备层幕墙施工措施.-33- 5.4塔楼凹槽位置单元幕墙系统施工措施 .-35- 第六章工程施工重难点分析及解决方案-39- 6.1塔楼凹槽位置幕墙的安装是本工程的难点 ..-39- 6.2塔冠幕墙的安装是本工程的难点. ...-41- 6.3空中大堂幕墙的安装是本工程的难点.-47- 6.4单元幕墙系统收口是本工程的难点 ..-52- 第七章主要幕墙系统施工安装方案-55- 7.1测量放线施工专项方案. .-55- 7.2单元体垂直运输方案 ....-58- 7.3单元式幕墙系统施工方案61 7.4脚手架搭设专项方案 ..-71- 7.5施工吊篮搭设专项方案-76- 7.6小炮车搭设专项方案.-87- 济南平安金融中心项目幕墙工程 幕墙施工专项方案 7.7悬挑钢平台防护系统施工方案.-98- 第八章环形轨道搭设与拆除方案 1.轨道的设计依据 .....112 2.环形轨道安装 .112 3.轨道吊装布置 .115 4.轨道制作工艺 5.环轨与悬挑支臂安装 .122 6.轨道试运行调试. .123 7.环规使用注意事项 8.检查验收 .125 9.设计计算书见附件二 127 第九章卸料平台施工方案 128 9.1编制依据 .128 9.2编制说明. 9.3接料平台设计 128 9.5卸料平台安全使用管理 ...132 9.6检查验收. 9.7计算书 136 第十章资源配置计划及保证措施 .148 10.1施工总平面布置 148 10.2项目组织机构 ...151 10.3劳动力配备及进场计划. ..161 10.4主要施工机械配备和进场计划. 163 第十一章进度计划及保证措施 169 11.1进度计划表： .169 112施进度计划说明12 11.3施工进度保证措施. .....173 第十二章质量保证体系及质量保证措施 ...177 1.1.质量保证措施 177 1.2.成品保护措施 1183 第十三章安全生产保证措施 185 13.1安全生产管理组织体系 185 13.2保证安全生产的措施185 13.3安全保障计划 ..191 13.4安全重点、难点预控 ..20...

EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案范本 目录 总承包管理方案 模板一........4 第一节编制说明. 4 第二节总承包模式.. 一.管理模式. 4 二.总包方的双重责任.4 三.总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处.........5 四.工程一体化管理的特点.... 第三节组织机构. 一.总承包项目管理部.6 二.项目重要岗位. ....6 三.重要岗位的职责.7 四.项目职能部门及其职能.8 第四节总承包计划管理.12 第五节技术管理.19 一技术协调. 19 二.施工方案管理.20 三.深化设计协调.20 四.图纸会审及设计变更、洽商管理.22 五.技术检验、材料及半成品的试验与检验管理...........24 六.技术资料的管理24 第六节质量管理.26 一.本项目质量目标.26 二.针对重点分项工程的质量保证措施.......26 三.本项目质量管理保证体系..... ....................26 第七节安全管理.30 一.本项目职业健康安全管理保证体系要点..............30 二.本工程安全管理重点..... 第八节环境管理.33 一.环境因素的识别与评价.33 二.现场管理措施..33 第九节合同管理. 42 第十节物资设备管理..44 第十一节总包管理处罚条例.44 总承包管理方案 模板二....47 1、总承包管理总体概述.47 1.1总承包管理概述......... 1.2工程概况， ...........47 2、总承包管理与服务目标....... .....47 2.1总承包管理目标............... .........47 2.2总承包服务目标. .49 第十二节3、总承包管理原则... 3.1“公正”原则.. .......51 3.2“科学”原则.. .51 3.3“统一”原则.51 3.4“控制”原则.. ............52 3.5“协调”原则. .52 第十三节4、总承包管理模式.53 5、总承包管理服务架构. ......54 ...

深圳市造价工程师协会 深价协〔2019)013号 关于印发《深圳市建设工程造价咨询业收 费市场参考价格》的通知 各会员单位、相关单位： 为适应深圳市建设工程造价咨询行业健康发展，促进 建设工程造价咨询质量和水平的进一步提高，满足全过程 造价咨询服务的需求，参照《深圳市建设工程造价管理规 定》（市府令第240号）第三十八条之规定，经市场调查、 专家论证和协会第六届第九次理事会审议表决通过，现予 以印发《深圳市建设工程造价咨询业收费市场参考价格》， 作为造价咨询服务项目和会员单位执业收费的参考依据， 原标准同时作废. 附件：《深圳市建设工程造价咨询业收费市场参考价格》 价工 深造价工程师协会 209年10月15日 抄报：深圳市发展和改革委员会、深圳市住房和建设局 深圳市建设工程造价管理站 附件 深圳市建设工程造价咨询业收费市场参考价格 市场价标准(A) 序号 咨询项目名称 服务内容 计费基数 500万元以内 501-1000万元 1001-5000万元 5001万元-1亿元 1-5亿元 5亿元以上 备注 投资容工程概、工程控制价、工程结算、工算以及实施阶段造价 差额定率累进计 基本收费 概算价 1.96% 1.80% 1.60% 1.40% 1.22% 1.08% 费；不包括驻场人 员费用 全过程造价控制 注册造价工程师或高级工程师 每人月 7万 驻场服务 中级职称工程师 每人月 5万 一般技术人员 每人月 4万 2 投资估算的编制或审核 做目可行性研究力案的制技对项目投资估算，出具投资估算报告 估算价 0.15% 0.12% 0.10% 0.08% 0.06% 0.05% 差额定率累进计费 3 工程概算的编制或审核 依据初步设计图纸计算或复核工程量，出具工程概算书或审核报告 概算价 0.30% 0.25% 0.22% 0.20% 0.16% 0.14% 差额定率累进计费 8 方案测算/比选 每个方案测算价 0.15% 0.14% 0.12% 0.10% 0.06% 0.05% 差额定率累进计费 (1)编制或审核工程量 清单及招标控制价 都制或审核工程量清单及招标控制价.出具工程量清单书及控制价 控制价 0.50% 0.46% 0.40% 0.36% 0.32% 0.28% 差额定率累进计费 清单计价法 (2)单独编制或审核工 依据施工图编制或审核工程量清单，出具工程量清单书或审核报告 控制价（没有控制价 程量清单 按中标价*1.2) 0.32% 0.30% 0.28% 0.24% 0.22% 0.20% 差额定率累进计费 工程控制价的编 制或审核 5 )的我工，工消单制工程清单，出工轻报的书枝 控制价 0.19% 0.17% 0.14% 0.12% 0.10% 0.08% 差额定率累进计费 定额计价法 依据施工图编制或审核工程控制价，出具工程控制价文件或审核报告 控制价 0.45% 0.42% 0.40%6 0.35% 0.29% 0.26% 差额定率累进计费 6 工程结算的编制 依据竣工资料编制工程结算，出具工程结算书 结算价 0.50% 0.45% 0.40% 0.35% 0.32% 0.28% 差额定率累进计费 (1)基本收费 送审结算价 0.36% 0.30% 0.25% 0.19% 0.15% 0.12% 基本收费为差额定 率累进计费 7 工程结算审核 衣据竣工资料、签证资料、工程结算书等进行审核，出具工程结算审核报告 (2)效益收费 核减额||核增额 一审5%，二审10% 总收费=基本收费 效益收费 8 工程竣工决算编制或审核 ...