PC模式下总承包项目公共资源管理研究与实践
董志国，胥光，秦保章，韩悦
（中建三局集团有限公司工程总承包公司，湖北武汉430064）
【摘要】公共资源管理作为PC总承包”五大核心”任务之一，是项目施工生产能否顺利进行、生产目标能否实现的重要因素.依托天津高银117大厦项目，围绕公共资源管理对施工生产的“关键性”作用，从公共资源的定义、公共资源管理的系统及职责体系、公共资源的管理制度、措施和公共资源管理取得的成果进行了需述，提出了公共资源管理体系的建设、管理理念的确定及管理办法的实施等思路，为PC项目公共资源管理的实施提供了参考.
[关键调]高层建筑；PC总承包；公共资源管理；研究
[中图分类号】TU712
[文献标识码]A[文章编号]1002-8498（2017）03-0020-06
ResearchandPracticeofPublicResourceManagementin PCGeneralContractManagementMode
Dong Zhiguo Xu Guang Qin Baozhang Han Yue(General Corctio Comy f CCTEBGrop Co. Ld. Fahan Hbi430064 China)
Abstract;As one of the PC general contracting ‘ big five core’ management public resource managementr od p ospod uo ud uo oafod u sbe fulfilled. Taking Tianjin Gaoyin 117 Building for example around the key role of public resourcemanagement on construction production from the definition of public resources，public resource management system and responsibility system management system of public resources and publicresource management system the determination of management concept and the implementation of theresource management.
Key words;tall buildings; PC general contract; public resource management; study
的层次上，策划工作的深度和广度还不足，公共资公共资源作为施工生产的大动脉，为项目的施源管理的体系还不完善，从而难以做到“项目管
0引言
生产的顺利进行，可以说没有公共资源提供优质的实施情况，针对公共资源管理的重要性，分别从公 工生产提供着源源不断的“动力”，保障着整个施工理”.本文结合天津高银117大厦项目特点及项目服务，就没有对业主履约的承诺，这都证明了公共共资源的定义、公共资源管理体系的建立、公共资资源在施工中的重要性.随着工程项目规模的扩源管理措施及制度、公共资源管理取得的成果进行大及其复杂程度的加剧，项目的公共资源管理显得了阐述. 尤为重要.重视公共资源管理、推进公共资源管理，才能使项目的施工生产按节奏进行，最终实现项目的管理目标.公共资源管理虽如此重要，但目前国内大部分总承包单位对公共资源管理的认识还不够深刻，对项目的管理常常停留在“管理项目”
1工程概况
天津高银117大厦（以下简称117项目）位于天津滨海高新区海泰南北大街与津静公路交口，是一栋集高档商场、甲级写字楼、商务公寓和六星级酒店于一体的特大型超高层建筑.大厦地下3层 （局部4层），地上117层（含设备层共130层），建筑高度597m，结构高度596.5m，采用“钢筋混凝土核心筒巨型支撑筒巨型框架”组成的三重抗侧
力结构体系.如图1~3所示.
图1项目效果Fig. 1 The projeet effeet
图2天津高银117大厦塔楼顶升模架Fig.2 The lifting frame for Tianjin Gaoyin 117Building tower
Fig.3 Public resource general configuration for 图3天津高银117大厦公共资源总体配置Tianjin Gaoyin 117 Building
2PC总承包管理模式下公共资源概况
2.1公共资源概念
1）公共资源定义为保证施工生产所必需的、由两家以上分包商共同使用的、必须由总承包商统 一管理的生产资源.
2）公共资源管理在项目管理过程中，由总承包商针对公共资源实施的一系列以履约为目标的计划、调度、处置等活动.
期设计、建造阶段、工程验收3个阶段，公共资源管 3）公共资源管理能力项目生产管理分为前
理能力是指总承包商在工程项目建造阶段对公共资源的计划、调度及处置能力，它是实施总承包管理所必须具备的一项核心能力.
理确定公共资源的范围，才能有针对性地实施高效 4）公共资源范围概述总承包项目部必须合管理.例如：并非的垂直运输设备都是公共资源.混凝土输送泵也是垂直运输设备.公共资源：电梯、塔式起重机、大门、道路、样品展示区、食堂、 消防等；非公共资源：办公室、宿舍、输送泵、加工房、门架、电动工具等.
2.2公共资源配置
1)大型设备13项垂直运输设备：动臂塔式起重机4台、施工电梯9台、通道塔1部.
2）临时设施三大内容临水、临电、临建设施.
3）总平面三大把控道路、绿色施工、平面.
4）施工空间三大模块主楼、总部办公楼、商业连廊及地下室.
5）操作平台3项体系巨型柱集成式升降操作平台、核心筒内部硬质防护与桁吊集成系统、核心筒结构施工顶升模架集成系统.
6）信息资源五大系统塔式起重机吊装临空气象监测系统：0A信息平台；362部分频对讲管控 系统；施工电梯调度监控系统；塔式起重机与电梯系统.
7）公共资源防护系统“三宝四口五临边”实体防护系统.
过程履约四大控制点. 8）时间控制四大节点合同工期共有1468d，
2.3公共资源实施集中管理原因
2.3.1117项目工程特点
高层，工期紧，1468d竣工；③技术复杂，10项工程 工程特点：①场地大，占地面积10万m²：②超技术之最，46项新技术推广应用；④吊装量大：16万t:③资源投入巨大：超400名管理人员；立体交叉作业复杂.
1)与普通超高层施工有本质区别：工程体量大、分包数量多、工序交叉复杂、工程周期长，突击施工的概率较高.
项目的大型设备投人数量及种类较多，且时间较为 2）有利于形成一套标准化设备管理体系.117集中.其中还包括一批高、新尖设备的开发应用，管理难度巨大.为了充分发挥施工机械的生产效能，需要在使用过程中收集大量数据进行分析完善，形成一套标准化管理体系.
3）有利于实现公共资源与现场总平面布置的
同步动态调整.117项目属于超大综合性工程，总平面布置需要进行阶段性调整，公共资源必须与现场总平面的调整做到同步进行，只有在对公共资源进行集中管理、统一调配，才能实现两者步调一致.
4）有利于技术（经验）共享，缩短管理流程，提高工作效率.
5）有利于与之配套的服务性人员的相对稳定，避免操作工、指挥工等特殊工种熟练工人的流失.
3公共资源管理体系
根据117项目公共资源管理的实施情况，对于PC总承包管理模式下公共资源管理体系的建立，主要从以下几方面开展.
3.1建立公共资源管理组织架构
顺利进行，在PC总承包管理模式下创建了公共资 为了给现场提供优质的服务，推进施工生产的源管理组织架构，打造专业的管理团队，为公共资源的管理打下坚实基础.
建立专业的公共资源管理团队，整个团队业务细化到各个专业组，各专业组设置业务主管，其中 包括：垂直运输主管、临水临电主管、总平面主管、施工空间主管、信息化主管、施工集成平台主管.部门经理总体协调管理各个主管，以求快速、高效、全面地对公共资源进行管理.如图4所示.
3.2完善公共资源管理制度
依靠创建的管理组织架构，总结经验，积极探索，形成了一套关于总平面、机械设备、机械操作人员的管理体系.依据管理体系，出台了一系列公共资源管理制度，使得公共资源管理做到有法可依、 有章可循.
公共资源管理制度的建立流程以PDCA管理为基础，主要包括：策划、实施、检查、完善.
1）策划：弄清做什么，怎么做117项目聘请了3家咨询单位以及专业人士，给公共资源管理给予 帮助，提出合理化建议.部门多次组织各分包单位召开专题会，听取了各方对于公共资源使用、管理的意见，最终形成公平的、有效的《公共资源管理制度》.
信息（如图纸、合同）、已审批的方案和总体布局，进 2）实施：执行策划的内容实施过程参照已知行具体操作实施.
3）检查：是否按照策划执行通过三检制度，分清对错，明确实施效果，查找问题.三检制度：坚关，作好记录，具有“可追溯性”.在检查时，要做到 持“自检、互检、交接检”相结合，对每道工序严格把有理、有据（规范、制度、纪要等文件）.
4）完善：下次如何改进根据检查结果，总结成功的经验和失败的教训，形成书面记录，为制度的完善提供可靠依据.
3.3实施公共资源管理流程标准化
1）确定管理理念以程序化管理为目标，制度管理为基础，精细化管理为核心，引领公共资源管理的各项工作；确定公共资源的管理理念为“三保 一创”，即“保安全、保畅通、保高效、创一流服务”.
2）制定管理制度通过分析、总结、对比，不断完善公共资源管理各项制度，使之具有实用性、可操作性，覆盖公共资源管理的方方面面，为施工生产保驾护航，发挥其更大的效能.
3）加强过程控制以监督管理为手段，认真实
图4公共资源管理组织架构
Fig.4 Organization of public resource management
施公共资源管理中的各个环节.
制约管理体系中的关键问题，通过摸索、总结、分析促进动臂式塔式起重机管理的实施 4）形成精细化管理对于管理中的重要环节，形成一套管理理论，通过信息化手段实现精细化管理.
5）实时总结分析不间断地对过程中随时发生的问题，进行总结分析，为形成标准化管理提供 依据，为PDCA循环管理提供保障.
6）标准化形成通过理念一制度一过程控制一精细化管理等管控体系，采用“头脑风暴式”集
4PC总承包管理模式下公共资源管理措施实施分析，为实现塔式起重机的合理调度提供科学依 及普理效果
以合同为基础，根据PC总承包管理模式建立公共资源管理体系，按阶段分时间、空间制定各项性，重点做好大型设备管理、工作面交接管理、考核管理等核心办法的完善工作.
4.1动臂式塔式起重机管理
执行、落实考核、动态调整”. 1）确定管理理念：“统一管理、科学分配、严格
2）建立动臂式塔式起重机管理制度，完善动臂式塔式起重机管理办法，做到管理的有章可循、有法可依，为现场施工生产提供有力的保障.
创新 3）加强过程实施管理，做到管理上的细化与
主塔楼4台动臂式塔式起重机由总包部统一管理，塔式起重机的具体使用由总包生产协调部根据各专业分包项目部严格按照此计划执行. 《117主塔楼塔式起重机每日吊装计划》进行分配，
总包生产协调部要对现场塔式起重机每天的使用计划进行统计，如发现有塔式起重机利用不合理时（塔式起重机长时间空闲，吊运材料多次循环料，并对数据进行分析，分析结果作为塔式起重机 周转等情况），要及时做好记录，形成数据统计资计划时间安排的参考依据.
各专业分包项目部每日严格按照计划施工，且在使用过程中应避免互相交叉，尽量保证在其指定的区域内作业，即各塔式起重机270°范围之内.若 要在对方区域内作业，双方需自行先协商，意见不一致时，需提前半天向总包生产协调部提出申请，总包生产协调部有最终塔式起重机使用决定权.
各专业分包项目部要充分利用计划使用时间有强占塔式起重机、无故耽误施工的行为，将按重
罚处理.
4.2施工电梯管理
4）完善动臂式塔式起重机考核管理办法，有效
建立考核机制：实施“量化”管理，充分调动员工积极性.
总包生产协调部按照合同约定，以管理制度为基础，根据统计记录，对日常全过程进行分析，制定 “量化”考核标准.针对现场施工情况制定一系列奖惩措施，对相关人员进行奖励或处罚.
通过以上制度及办法的实施，动臂式塔式起重惯例，最终形成”天津117模式”标准化管理体系.供了有力保障.定期对塔式起重机运行数据收集、据，每天对电梯塔式起重机进行分化使其充分发挥效率的最大化，实现了真正意义上的高效运行.根管理措施，根据公共资源管理各项工作内容的重要包塔式起重机每日占用时间是否合理，完成对塔式 据每日吊装计划时间与实际时间，统计分析各个分起重机调度的合理分配.根据每日塔式起重机吊转次数的收集分析，分析在分配时间内各个分包的使用效率，完成塔式起重机使用效率的及时掌控.根据每日塔式起重机吊运物料数据，分析各个专业 是否按计划施工，完成对各分包专业项目施工生产情况的把控.如图5所示.
图5塔式起重机吊运物料吊次分析对比Fig.5 Comparison of lifting times of tower cranes
1）管理理念：“三分一动”即“人货分离、分段停靠、分时上下、动态调整”.
2）建立施工电梯管理制度，完善施工电梯管理办法，做到管理的有章可循、有法可依，为现场施工生产提供有力保障.
3）加强过程实施管理，做好施工电梯管理上的细化与创新
“人货分离”：施工电梯的运行实施“人货分离”，即运人施工电梯与运货施工电梯在不同的时间段、不同的施工阶段梯笼的功能是相互独立的.需要运输人员的楼层情况，对现场施工电梯的使用 根据钢平台运货施工位置、各梯笼具体运载性能、
“分段停靠”：施工电梯的运行实施“分段停
“扫得干净”：移交单位在交付作业面时，要将自己工作残留的垃圾清理干净，材料堆放有序，符
靠”，即根据施工电梯各自的功能、现场不同的施工阶段对施工电梯的停靠楼层进行规划及指定.
时段对施工电梯的使用进行分配.例如：施工人员 “分时上下”：根据不同时间段的工作任务，分合文明施工要求.上下班高峰期与非高峰期为分界点，对各施工电梯漏项.运人、运物进行合理的调配.
“查的彻底”：交接双方职责、义务，监督不
“罚得公正”：对于未能满足既定工期，没有达到质量要求的分包单位进行处罚.重要的是要使双方“信服”.
“动态调整”：根据施工现场的具体情况，要求各专业分包每天下午在下班前需对第2天施工电梯 的使用提出申请，并根据申请组织各专业分包对施工电梯的使用进行统一协调分配.同时总包部为现场施工电梯配备2名专职协调人员，每5层设监控探头，各信息点的信息汇集到控制中心，控制中 心调度人员根据实时情况通知相应电梯司机.对加强过程管理措施的落实，做到各专业分包能够自相应楼层较集中人员进行疏散.确保电梯的合理、觉履行义务，公平、公正、合理完成自已的职责.要
2）细化空间交接工作管理办法，推进施工生产顺利进行
在”五得法”管理理念的指导下，建立空间管理体系，完善管理制度，形成施工生产的完美对接.高效使用，避免频繁停靠对设备使用周期的降低.求移交方提供申请并完成合约内工作，接受方控制中心24h对现场施工电梯的使用进行监督无权拒收，可提供要求，列出尾项清单及完成时间.最后由总包方确认，对整个过程进行见证并对责任 双方进行考核.
施工电梯的正常使用.为施工电梯每日分配提供 与临时调配，并对电梯的运行情况跟踪记录，保证依据.
协调工作是一件烦琐而复杂的事情，要随时应对突发问题，如：交叉施工过程中产生的矛盾、工作上述问题如未及时解决将会直接影响工程进度，协 面移交不及时对另一方造成影响、成品被破坏等；调工作的核心，是要在产生矛盾的双方寻求“平衡点”.需要通过以下几方面来实现：专业的“熟悉”；的人格“魅力”；做人处事的公正”正直”；最终使双
4）完善施工电梯考核管理办法，有效促进施工电梯管理的实施
工积极性.总包生产协调部按照合同约定，以管理 建立考核机制，实施”量化”管理，充分调动员制度为基础，根据统计记录，对日常全过程进行分析，制定“量化”考核标准.针对现场施工情况制定规范的”了解”：专业知识掌控的“功底”：处理事情一系列奖惩措施，对相关人员进行奖励或处罚.
通过以上制度及办法的实施，施工电梯的管理方满意“信服”：整体工作的平稳“实现”.取得了一定成效，为施工生产的顺利进行提供了有力保障，对施工电梯各专业的平均使用时间进行统员工积极性.定期对人员的上下进行统计，分析是否符合施工需 求，同时及时地对施工电梯做出动态调整.
3）建立考核机制，实施“量化”管理，充分调动
计，形成对比分析图，有效地控制施工节奏的形成.4.4信息化管理
掌控. 通过信息化管理手段，实现现场施工的全面
1）利用总平面监控系统，对施工现场道路、平面情况进行实时监控，保证了道路畅通.
定期对梯次材料的转运进行统计及分析，判断是否与现场施工相匹配，同时及时地对施工电梯做出动态调整.
重机安全、高效使用的同时，保证了施工生产的顺 2）利用塔式起重机防碰撞装置，在确保塔式起利进行，为现场施工提供有力的保障.
4.3空间交接工作管理
1）管理措施：“五得法”即“交得出去、接得明白、扫得干净、查得彻底、罚得公正”.
3）利用数据收集监测系统，实时记录施工现场的风速、温度，达到对现场情况的及时掌控，提前做好相关工作安排.
“交得出去”：移交方履行自已的合约，完成自已作业面达到图纸要求和质量规范要求.
4）利用通道塔监控系统，对现场通道塔电梯使
“接得明白”：指移交方与被移交方进行交接时要办理交接手续.其中被移交方不得拒绝接受移用进行监控，保证施工电梯的实时调整，保证了施交方提供的作业面.针对移交出作业面存在需要工生产的正常进行.整改的问题，可在移交单上进行备注一未完项， 并且规定好未完项的完成时间，专业工程师负责讲机，统一分配频率，利用分频对讲机管控系统，大跟踪.
5）由总包管理部统一管理共同购置362部对大提高了指挥的及时性、高效性.
万方数据
