强化工期模块化管理动作
实施目的实施依据节点定义总工期设置原则
节点插入计划编制计划执行计划调整过程监控管理条例
实施目的：为有效地控制项目工程进度，做实工期节点监控管理工作，实现对业主的履约，为后续承接工程做铺垫，降低租赁成本及管理成本.
二、 实施依据；计划编制一计划执行一过程监控一督导纠偏一奖罚
三、节点定义：根据项目进度节点的重要程度划分，节点落实到人，做到一人一节点、明确责任，计划编制分为三个节点控制，一级节点：关键线路（项目经理负责），二级节点：主要线路（生产经理负责），三级节点：一般线路（部门经理或责任工程师负责）
四、总工期设置原则：合同工期≤1年工期节点内控计划必须提前25天，>1年<2年工期节点内控计划必须提前45天，≥2年工期节点内控计划必须提前60天，在项目策划中，作为项目管理目标中的工期目标依据. 五、节点插入：为保证项目施工工序穿插合理，施工工作面饱满，对于住宅项目计划编制部分节点插入时间的要求.1、招标工作必须在相应工序开始前45-60天内完成，保证施工材料的排产、运输及施工人员的及时就位：2、施工塔吊在土石方施工完成后20天内，必须完成立塔及验收工作，拆除工作必须在主体结构封顶45天内完成： 3、外用电梯，在主体结构施工10-12层是必须完成安装及验收工作，拆除工作必须在室内初装完成后30天内完成；4、外架拆除工作，在主体结构封顶后15-20内必须完成（如外装使用外架，在外装最后一道工序完成后拆除完成）：5、主体结构施工至10-12层，二次结构必须插入施工，主体结构封顶30-45天后二次结构必须完成；6、主体结构封顶45大内必须完成屋面工序；7、在室内初装施工至5层时必须插入室内精装修施工（按层移交)：8、机电空调管道、给排水工程在地下室主体结构模板拆除，清理后，必须插入施工；9、室内电梯井移交在主体结构完成后20天内完成，电梯机房移交在二次结构完成后20天内完成，电梯安装在井道移交后60天完成，电梯验收、取证工作在电梯安装完成后15-20天完成：10、项目在撤除临电时间前一周内必须完成电气动力线路调试，电气照明系统调试必须在电气动力线路调试合格后15日内完成，设备单机调试在各设备安装完成连通电源后1个月内调试完成，通风、消防、给排水系统调试必须在联动调试7天前内完成，系统联合调试必须在消防验收前15天内完成，消防验收前半个月内必须完成电检、消检并验收合格，峻工验收前一个月必须通过消防验收取得消防大证：11、工程峻工前60天由项目经理组织各部门负责人对现场进行全 面检查，根据检查结果编制销项计划并对销项内容整改，竣工前 30天按销项计划进行复查，必须在峻工前10天完成全部销项计划： 六、计划编制：模块计划时间确认，根据项目中标通知书，通过了解项目合同工期、开工报告以及项目实际进场时间，与项目部确认模块计划开始时间，并由项目经理签确《模块计划开始时间确认表》.模块节点进度计划中按时间节点插入人、机、料、施工方案、六通一平（通水、通电、通路、通讯、通暖、排水及场地平整）节点计划，保证每个施工环节能按时完成.1、确认模块计划开始时间后10天内，完成总体施工进度计划和项目部的内控模块节点计划.2、完成总进度计划编制后一周之内完成签字版计划上报3、公司归档、监控.4、在峻工前60关做好项目移交销项计划，销项计划最晚完成时间必须在峻工前10天完成，确保项目顺利移交，形成完整的销项清单，制定时间、落实到人进行消项. 七、计划执行：各项目要将三边工程的图纸设计以及业主指定分包及分供的招标采购内容作为重点的工作来抓，一并纳入内控节点模块计划，进行特别备注提示，做到事前书面提示建设单位，并在过程中持续跟踪，确保不影响内控节点模块计划的实施，进场前90天：第1次书面提示，进场前60天：第2次书面提示进场前45天：第3次书面提示，计划执行重点1、项目每周进行计划节点梳理，掌握现场进度情况，及时分析调整.2、及时收集整理业主、监理、尘空办下发关于工期计划类的文件存档，并扫描公司.3、过程中如果出现二级以上节点滞后，必须立即向 公司报告，分析原因，采取措施抢工. 八、计划调整：对于已锁定工期模块计划的项目，项目部必须满足以下条件方可进行模块计划的调整：A申方调整计划，并取得申方工期顺延文件B出具政府强制性停工文件的项目，并取得甲方工期顺延文件c自身原因调整模块二级节点的项目，须取得公司工程总同意方可调整D自身原因调整模块一级节点的项目，须取得公司总经理同意方可调整 九、过程管控：人员设置，项目要设置计划工程师，（计划工程师由生产经理工担任）要求项目部以工期计划为主线，编制与履约相关的各项资源要素计划，定期对计划和实际情况进行对比，发现工期滞后的情况及时进行预警.重点提示：计划工程师按要求对节点的完成情况进行填报，每月25日前必须完成上报工作，必须如实向项目经理和公司反映现场实际进度情况！公司对填报的节点完成情况进行监控，专题会分析. 1、每月公司专人按照上报《项目月度计划完成情况表》，与锁定总计划进行整理、汇总、分析； 2、每月30日组织召开“工期模块化运行情况通报”会议； 3、年底对项目整年度工期模块计划完成情况进行整理、汇总，形成《年度工期模块管理情况表》. 4、月度检查，根据项目上报《项目月度计划完成情况表》，每月抽查项目完成情况（照片检查） 5、季度检查，按季度进行一次抽查检查含有关键路线的项目的现 场计划完成情况. 十、管理条例： 1、报表管理，A进场后15天内完成《模块计划开始时间确认表》上报，如逾期未完将给予项目经理2000元处罚，B按时上报模块计划电子版、模块计划签字版、工期专题会会议纪要以及签到表上报，如未按时上报将给予项目计划工程师300元处罚c如期上报《项目月度计划完成情况表》，如未能按时上报将给与项目计划工程师300元处罚D峻工前60天完成销项计划上报，如未按时上报将给予项目计划工程师300元处罚E对于无故缺席“工期模块化运行情况通报”会议项目，给于相关人员300元处罚 2、风险监控级别，根据《项目月度计划完成情况表》的分析结果，二、三级节点延期列为三大类：无预警、橙色预警、红色预警A无预警：工期延误小于15天，处于可控范围之内B滞后15天-橙色预警-制定措施-重点跟踪C滞后30天-红色预警-采取错施一驻场指导. 3、处罚制度，没有奖罚就没有执行的力度，对突破节点项目，在根据情况督促项目调整计划、制定措施、专人督导的同时，对项目相关成员给予一定处罚，A橙色预警，按整改措施整改，给予项目计划工程师以及责任担当体成员300元处罚：B如项目连续两次出现橙色预警，对项目计划工程师以及责任担当体成员500元处罚，同时公司将对项目项目经理、生产经理进行约谈；C工期突破一级节点项目存在重大履约风险，给予项目计划工程师以
